Eva den Hartog werd de jongste partner ooit bij Boer & Croon, maar juist daar begon ze aan zichzelf te twijfelen: ‘Je bent niet goed genoeg’

Thuis werd nog eerder dan op het werk zichtbaar hoeveel Den Hartog van zichzelf vroeg. „Ik was echt moe, maar ging toch iedere keer weer door. Aan de buitenkant zat ik er weer met een lach”, vertelt ze in Move on Up.

Ook met haar aandacht was ze niet altijd meer bij haar kinderen. „Ik lag er wakker van. Toen dacht ik: dit gaat niet goed. Ik werd kortaf, ook thuis.” Niemand binnen Boer & Croon had haar het gevoel gegeven dat ze tekortschoot. De druk kwam van binnenuit en raakte aan ervaringen van jaren daarvoor.

Lees ook: Yvonne Smeenge (Conclusion Intelligence) geeft vluchtelingen les in data en AI, maar leert zelf ook relativeren: ‘Dit is geluk, als dit mijn grootste probleem is vandaag’

Zonder assessment naar ABN AMRO

Op de basisschool kreeg Den Hartog een mavo/havo-advies. „In vergelijking met veel van mijn vriendinnen was dat echt lager.” Zelf vat ze haar loopbaan zo samen: „Ik heb een ander pad bewandeld en dan kom je er ook. Maar het is niet het vanzelfsprekende pad waarop je als eerste wordt gezien.”

Capaciteitentests lagen haar evenmin. „Als je mij een test laat maken en puur op die score afgaat, zou ik niet staan waar ik nu sta.” Na enkele teleurstellende ervaringen trok Den Hartog een grens. „Ik dacht: ik ga mezelf niet meer voor de leeuwen gooien.”

Het traineeship van ABN AMRO viel daarom af. Den Hartog koos echter voor een andere aanpak. „Vanuit mijn scriptie heb ik slim de contacten gelegd en gezegd: zo’n rol wil ik graag gaan doen.”

Ze ging bij ABN AMRO aan de slag als businessmanager voor een leidinggevende die twee lagen onder de raad van bestuur rapporteerde. „Ik had toen nog niet eens door hoe gaaf die positie was. In die rol zie je alles wat met organisatiesensitiviteit en organisatiepolitiek voorbijkomt.” Na ABN AMRO werkte Den Hartog bij Deloitte. Bij Boer & Croon werd ze vervolgens als jongste ooit benoemd tot partner People & Change.

Van vijf minuten speeltijd naar de hoofdklasse

„Ik ben een natuurtalent voor hard werken.” Op het hockeyveld bleek hoe ver die mentaliteit Den Hartog kon brengen. Ze speelde in de hoogste jeugdteams van Kampong, maar werd niet uitgenodigd voor de nationale selecties. Bij de overstap naar het eerste team belandde ze op de bank. „Ik heb een heel seizoen maar vijf minuten gespeeld.”

Den Hartog vertrok naar Huizen, dat op een lager niveau uitkwam, en promoveerde met die club naar de hoofdklasse. Als aanvoerder stond ze zo alsnog tegenover haar oude team. „Ik moest harder trainen om fit te zijn.”

Naast hockey en werk bleef nauwelijks ruimte over voor een sociaal leven. Het resultaat bevestigde haar overtuiging dat extra inzet uiteindelijk wordt beloond. „Ik heb lang gedacht: als ik ergens val, dan sta ik wel weer op. En zo kom ik steeds vooruit.”

Die aanpak hielp Den Hartog ver, maar kreeg aan de partnertafel een keerzijde. Tussen ervaren leiders viel ze terug op haar vertrouwde patroon. „Dan moet ik het nu ook laten zien.”

Lees ook: Op een werkborrel bedacht Sophie van Hoenselaar met haar CEO een nieuwe zorgtak die ze zelf mocht opbouwen: ‘My god, wat is dit voor rollercoaster?’

De valkuil van aanpassen

Binnen de partnergroep zag Den Hartog hoe het teambelang en persoonlijke doelen door elkaar liepen. Sommige collega’s namen nadrukkelijker positie in dan zij gewend was. „Ik zag dominanter gedrag en legde mezelf daardoor een druk van presteren op.”

In plaats van op haar eigen aanpak te vertrouwen, nam ze die houding deels over. „Ik ging mijn eigen terrein bewaken.” Ook bij belangrijke keuzes liet ze zich gemakkelijker door anderen sturen. „Als iemand zei: ik denk dat je met je praktijk naar rechts moet, dan ging ik dat bijna letterlijk doen.” Daarbij raakte haar eigen kompas uit beeld. „Als ik onzeker werd, stond ik niet meer voor mijn eigen standpunt of mijn eigen normen en waarden.”

Ze richtte zich vooral op kwaliteiten die anderen volgens haar wel hadden en zij miste. „Ik dacht: ik moet dat net zo kunnen doen als zij.” Door haar aandacht voor het teambelang en onderlinge relaties voelde ze zich soms een vreemde eend in de bijt, terwijl de groep haar juist daarom waardeerde. „Het was vooral wat ik mezelf aandeed.”

De dynamiek bracht een vertrouwd gevoel terug. „Ik voelde me weer even het kleine meisje. Het meisje dat een ander advies kreeg op school of de wedstrijdselectie niet haalde.” De conclusie die ze daar zelf aan verbond, was hard. „Je bent niet goed genoeg. Maar niemand zei dat tegen mij. Dat deed ik echt zelf.”

Hulp vragen in plaats van harder werken

Doorgaan bleef haar eerste reflex. „Dan ga je net als toen nog harder trainen, nog meer kracht doen en nog langer de video’s bekijken.” Ditmaal moest Den Hartog erkennen dat haar vertrouwde aanpak niet werkte. „Ik merkte: ik zit op het randje. Hard werken is even niet de strategie.”

Om haar eigen kompas terug te vinden, schakelde Den Hartog een coach in. De eerste sessies verliepen anders dan ze had voorzien. „Ik dacht: geef me de handvatten. Ik ben van de actie, even regelen.” In plaats daarvan kreeg ze vooral vragen. De gesprekken brachten haar terug bij wat zij de organisatie te bieden had. „Ik ben om een reden partner geworden. Waar ben ik van?”

Het antwoord lag niet in een dominantere stijl. „Waar ik sterk in ben, is dat ik het gesprek verder voer dan: wie ben jij als persoon op het werk? Wie ben jij als mens?” Wel leerde Den Hartog dat betrokkenheid niet betekent dat ze confrontaties uit de weg kan blijven gaan.

Uit feedback van haar team bleek dat medewerkers meer kaders en richting van haar nodig hadden. Dat hoefde volgens Den Hartog niet ten koste te gaan van haar warme, verbindende manier van leidinggeven. „Het is niet het één of het ander. Het kan samen.”

Lees ook: Eva Faict overleefde ternauwernood een IC-opname, werd een van de jongste directors bij Amazon en gooit nu het roer om

Haar eigen koers bewaken

Een les van haar eerste leidinggevende bij ABN AMRO past Den Hartog nog altijd toe. „Vaker even gas terugnemen, een nachtje extra nadenken over iets wat je wilt bereiken of een besluit dat je wilt inbrengen. Ga niet in de hectiek mee.” Dat gaat tegen haar natuurlijke neiging in. „Ik ben heel erg van doen en actie.” De ingelaste pauze geeft de mensen om haar heen meer rust en helpt haar een breder beeld van de situatie te behouden.

Den Hartog hoeft daarbij niet ieder vraagstuk alleen op te lossen. Met enkele vrouwelijke collega’s vormt ze een „sisterhood” waarin ze dilemma’s bespreekt. „Ieder kijkt op een andere manier naar een situatie. Ze zijn heel open in hun feedback.” Zo voorkomt ze dat ze als binnenvetter opnieuw vastloopt in haar eigen gedachten.

Ook in haar agenda maakt ze duidelijkere keuzes. Aan de randen van de werkdag is ze er voor haar gezin. Dat een overleg daarvoor soms moet wijken, benoemt ze inmiddels zonder schroom. „Ik deel het met trots: ik ga vanochtend voorlezen, dus ik ben niet bij die meeting.”

Den Hartog durft nu nadrukkelijker te kiezen wat bij haar past. Haar advies aan haar jongere zelf vat die ontwikkeling samen. „Bewandel je eigen pad en vergelijk jezelf niet te veel met wat er om je heen gebeurt. Ieder heeft zijn eigen tempo en zijn eigen kwaliteiten.”

In Move on Up vertelt Eva den Hartog ook waarom een managementteam volgens haar niet hetzelfde werkt als een topsportploeg, welke prijs ze fysiek betaalde voor haar jaren in de hoofdklasse en waarom de komst van haar twee zoons haar grootste succes is.

Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in: