Het begon met een uitgebreide rondleiding door het hoofdkantoor van Camira Fabrics in West Yorkshire. Overal zien we stoffen, kleuren en materialen die het vakmanschap van het bedrijf zichtbaar maken. Van bekleding voor de London Underground tot maatwerkstoffen voor internationale klanten: kwaliteit staat hier met hoofdletters geschreven. Maar achter dat vakmanschap speelde een andere vraag: hoeveel geld bleef er onnodig liggen?
Iedereen doet zijn best, maar wie houdt het overzicht?
Camira Fabrics had geen gebrek aan betrokken medewerkers of vaste leveranciers. De uitdaging zat ergens anders. De verantwoordelijkheid voor inkoop was verdeeld over verschillende afdelingen. Iedere manager kende zijn eigen werkgebied, maar niet iedereen was opgeleid om complexe onderhandelingen te voeren of leveranciersvoorwaarden kritisch te vergelijken met die in de markt.
Daardoor ontstond een situatie die veel CEO’s en CFO’s zullen herkennen: iedereen doet zijn best, maar niemand heeft het volledige overzicht. Leveranciers bepalen de prijs, contracten lopen door en stijgende kosten worden onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering zonder dat iemand ze uitdaagt.
Juist in een periode waarin marges onder druk staan, kan dat grote gevolgen hebben. Investeringen worden uitgesteld, financiële ruimte verdampt en omzetgroei levert minder rendement op dan verwacht.
Lees ook: ‘Management is steeds meer van een middel een doel op zich geworden, een uitdovende staffunctie’
Het keerpunt begon klein
De samenwerking met ERA Group begon niet met een omvangrijk programma voor alle inkoopcategorieën. Camira startte met een proefproject rond betaalkaarten.
Dat leek op het eerste gezicht misschien een klein onderwerp, toch bleek juist daar hoe snel inefficiënties ontstonden. Medewerkers van de klantenservice voerden kaartnummers handmatig in op betaalautomaten. ERA Group introduceerde een technologische oplossing waardoor dat niet langer nodig was.
Het bedrag dat hiermee werd bespaard, was relatief klein: ruim 10.000 euro. De betekenis was echter veel groter. Camira zag dat kostenoptimalisatie niet automatisch hoefde te betekenen dat de kwaliteit achteruitging of dat een bestaande leverancier direct moest plaatsmaken voor een andere.
Dat eerste project vormde het bewijs dat een frisse blik waardevol kan zijn.
Van kleine verbetering naar miljoenenbesparing
Daarna onderzocht ERA Group meerdere categorieën binnen Camira Fabrics:
Logistiek: meer dan 2,8 miljoen euro aan besparingen.
Drukwerk: meer dan 531.000 euro aan besparingen.
Betaalkaarten: meer dan 10.000 euro aan besparingen.
Verpakkingen: circa 10.000 euro aan besparingen.
Samen vertegenwoordigen deze verbeteringen meer dan 3,3 miljoen euro aan geïdentificeerde besparingen.
Dat bedrag is beduidend meer dan een besparing. Het staat voor extra investeringsruimte, meer financiële rust en een sterkere concurrentiepositie. Iedere euro die structureel niet meer wordt uitgegeven, draagt rechtstreeks bij aan het bedrijfsresultaat.
Lees ook: Ronald Batenburg over Spend Intelligence: ‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt’
Logistiek bleek geen onaantastbaar terrein
Logistiek was jarenlang een gevoelig onderwerp. Anthony had in het verleden zelf al een review uitgevoerd en dacht dat Camira redelijk goed zat. Toch lieten klachten van klanten, serviceproblemen en interne evaluaties zien dat er meer mogelijk was.
Een eerste proef met een alternatieve koeriersdienst liep zelfs spaak. De systemen sloten niet goed op elkaar aan en het printen van verzendlabels werkte niet zoals het moest. Op papier was dat een mislukking. In de praktijk leverde het nieuwe informatie op: Camira wist nu beter welke eisen aan een logistieke partner gesteld moesten worden.
Met die kennis ging het bedrijf terug naar de bestaande leverancier. Niet met de vraag om zomaar korting, maar met een duidelijker beeld van de gewenste service en marktvoorwaarden. Het resultaat was een betere overeenkomst.
Ook een andere transportroute liet zien dat alternatieve leveranciers betere voorwaarden konden bieden. Die inzichten zijn vervolgens te gebruiken om met bestaande leveranciers opnieuw te onderhandelen.
Besparen is niet hetzelfde als goedkoper inkopen
De belangrijkste les uit de samenwerking is misschien niet eens het bedrag van 3,3 miljoen euro. De echte verandering was dat Camira opnieuw kritisch naar bestaande gewoonten durfde te kijken.
Niet iedere leverancier werd vervangen. Niet ieder project werd doorgezet. Maar ieder voorstel werd beoordeeld op waarde, kwaliteit en uitvoerbaarheid. Dat is een belangrijke nuance: kosten besparen is niet hetzelfde als kosten verlagen tegen elke prijs.
Het gaat om betere afspraken, efficiëntere processen en transparantere relaties zonder de kwaliteit aan te tasten waarop een bedrijf is gebouwd.
“Soms begint de grootste winst met een kleine vraag: klopt deze prijs nog?”
Ronald Batenburg ERA Group
Een analyse zonder investering vooraf
De aanpak van ERA Group is gebaseerd op het principe ‘no savings, no fee’. Dat betekent dat een organisatie geen vergoeding betaalt als er geen aantoonbare besparingen worden geïdentificeerd. Daarmee wordt de drempel lager om bestaande kosten, contracten en leveranciersrelaties opnieuw te laten beoordelen.
Voor Camira Fabrics betekende de samenwerking niet alleen een aanzienlijke besparing, maar ook meer inzicht en betere grip op de eigen inkoop.
Lees ook: De werkelijke Cost of Inaction: als ‘later’ ongemerkt ‘nooit’ wordt
Welke kosten liggen bij jullie uit het zicht?
Veel bedrijven denken dat er pas echt iets te winnen valt wanneer zij een grote reorganisatie doorvoeren of afscheid nemen van vaste leveranciers. Camira Fabrics laat iets anders zien.
Soms begint de grootste winst met een kleine vraag: klopt deze prijs nog?
Door die vraag steeds opnieuw te stellen, ontdekte Camira dat besparingen over verschillende onderdelen van de organisatie verspreid lagen. Logistiek, drukwerk, betaalkaarten en verpakkingen leken afzonderlijk misschien geen strategische doorbraken. Samen leverden ze miljoenen op.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
