Ik kan me nog heel goed herinneren dat er aan het begin van mijn carrière geen managers waren, behalve in Groot-Brittannië en de Verenigde Staten. Wel waren er chefs, hoofden en directeuren. Bazen, zoals we ze toen noemden.
Bovendien waren er, in vergelijking met ‘handenfuncties’, veel minder ‘hoofdenfuncties’. Een organigram paste toen nog op één A4'tje. Zonder liggend formaat. En bazinnen waren er al helemaal niet.
Nu ben ik niet meer van de jongsten en heb ik de voorbije drie decennia een onwaarschijnlijke bevolkingsexplosie op de bovenste verdiepingen van onze bedrijfsgebouwen zien plaatsvinden: 500 op de schaal van Richter (niet elke metafoor hoeft 100 procent accuraat te zijn).
Steeds meer werkzaamheden kregen het etiket ‘management’ en steeds meer mensen gingen zich bezighouden met het organiseren, coördineren en controleren van het werk van anderen. En van elkaar. Het resultaat: too many chiefs and not enough Indians.
Parkinson’s Law
De analogie met het voorbeeld van C. Northcote Parkinson in ‘Parkinson’s Law’ dringt zich op: hij stelde vast dat in de hele geschiedenis van de Britse marine het aantal admiraals omgekeerd evenredig was met het afnemende aantal schepen. Zijn conclusie: er gaat steeds meer tijd naar interne afstemming in plaats van naar de oorspronkelijke taak, waardoor organisaties steeds meer bezig zijn met het besturen van zichzelf.
Daarmee is management van een middel steeds meer een doel op zich geworden. De vraag is of dat zo blijft. Spoiler alert: kijk naar de titel hierboven.
Robots in het pluche?
Niets in de geschiedenis van de mensheid verloopt rechtlijnig: alles evolueert in slingerbewegingen en spiralen. Zo ook de wildgroei van management, die al lang aan een correctie toe is. Wat ook goed nieuws is voor aandeelhouders: als dezelfde of een grotere hoeveelheid waarde met minder indirecte arbeid kan worden geproduceerd, zal de EBITDA per fte zienderogen toenemen.
Wat is dus de volgende stap? Worden managers binnenkort vervangen door zelfsturende robots? Of maakt AI hen overbodig?
Digitale soep wordt niet zo warm gegeten als ze wordt opgediend, dus het zal niet meteen zo'n vaart lopen. Hoewel, disrupties zijn altijd snel versnellende bewegingen.
Robots in het bestuurspluche: het kan, maar het is minder waarschijnlijk dan op plekken waar handenarbeid wordt verricht, al zou het spectaculaire plaatjes in het jaarverslag opleveren. Robots zijn vooral interessant waar fysieke, repetitieve en voorspelbare handelingen worden uitgevoerd. Voor managementtaken ligt software, en dus AI, meer voor de hand dan een robot met armen en benen.
Voert AI binnenkort alle managementtaken uit? Jazeker, en wel in steeds complexere mate. Plannen, rapporteren, analyseren, bewaken en bijsturen zijn immers activiteiten waarbij grote hoeveelheden informatie volgens min of meer expliciete criteria worden verwerkt. Precies daar ligt de kracht van AI. Een agent maken is zo gebeurd.
R&D, de ontwikkeling van verdienmodellen en strategie volgen later, het is enkel een kwestie van tijd. Niet noodzakelijk omdat AI-agents zelfstandige ondernemers worden, maar omdat steeds meer analyse-, ontwerp- en voorbereidingswerk kan worden geautomatiseerd. Een argument waarvoor zelfs de meest verstokte AI-scepticus in de raad van bestuur vermoedelijk even rechtop gaat zitten.
Ook klanten, met business-to-business op kop, zullen stilaan hun behoeften door AI laten vertalen naar producten en diensten, om die vervolgens via artificieel uitgekiende klantreizen te verwerven. Op die manier komen aan beide kanten van de markt algoritmes te zitten die een steeds groter deel van het proces voor hun rekening nemen. Zo ontstaan er ongetwijfeld erg boeiende gesprekken in contactcenters van dark supply chains…
Wat is dan de toekomst van het managementvak?
Lees ook: Hoe je reptielenbrein succesvolle veranderingen op de werkvloer saboteert (en hoe je dat stopt)
Managers worden systematisch naar de zijlijn geduwd.
Is er dan nog ruimte voor middle managers? Nee, want het feit dat mensen blijven werken, betekent niet dat er ook managers nodig blijven om over die medewerkers te ‘heersen’.
Mensen kun je namelijk niet managen, want dat Engelse woord betekent controleren en beheersen. Mensen kun en moet je leiden, zoals ik al eerder betoogde. Leiden is mensenwerk. Het gaat om richting geven, vertrouwen, overtuigen, verbinden, motiveren en eigenaarschap mogelijk maken.
Als we één les hebben geleerd van de thuiswerkhype, dan is het wel dat naast high tech ook een belangrijke mate van high touch nodig is. Meer right brain dan left brain.
Aan het right brain-aansturen van mensen komt geen management te pas.
Management vraagt andere vaardigheden dan leiderschap. Het procesmatig gemakkelijker en efficiënter maken van het werk is een left brain-specialisme op zich. Niet bóven de mens, maar ten dienste van de mens. Management is dus een faciliterende staffunctie, waarbij steeds minder mensen nodig zullen zijn.
Lees ook: Hey micromanager, wist je dat jij de grootste vijand van je eigen team bent?
Ondernemen en leiden
Het ‘verrichten’ wordt dus steeds meer ondersteund en overgenomen door robots, het ‘inrichten’, organiseren en optimaliseren van processen door AI.
Wat dan met het ‘richten’ van de bekende drie-eenheid? De visie, de stip aan de horizon, de waarden, kortom: de kaders waarbinnen de organisatie functioneert?
Ook daarbij zal AI steeds meer kunnen analyseren, alternatieven kunnen formuleren, scenario’s kunnen doorrekenen en consequenties kunnen voorspellen. Maar daarmee is nog niet bepaald welke toekomst wenselijk is. Optimaliseren kan tot nader order pas nadat iemand heeft bepaald wat precies is te optimaliseren.
Iemand moet de richting dus ontdekken, evalueren en formuleren, want zoals de bekende nep-Confuciusuitspraak zegt: if you don’t know where you’re going, you’ll probably end up somewhere else. Ongeacht het aandeel procesmatige werkzaamheden moet er uiteindelijk altijd iemand achter het stuur zitten die activiteiten initieert die traditioneel onder ondernemerschap worden geschaard: kansen zien én benutten.
Vervolgens moeten mensen dat in de praktijk brengen, in de termen van Jim Collins: getting the right people on the bus. Dat vraagt dus om leiderschap.
Wanneer deze right brain-activiteiten van ondernemen en leiden goed zijn ingevuld, is het afgelopen met de traditionele hiërarchie van medewerkers, middle management en C-suite. In plaats daarvan komen ondernemerschap en leiderschap voor het richten, vakmanschap voor het verrichten en management als olie in het raderwerk. Waarbij die rollen niet noodzakelijk altijd en volledig door (dezelfde) personen worden ingevuld. Het is een hallucinant vooruitzicht. Niet in de AI-betekenis dan.
En ten slotte: aan het hoofd van de Nederlands-Belgische marine staat één viceadmiraal. Dus het kan wel.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
