Tijdens het FIFA-congres in Doha in 2022 sprak de Noorse bondsvoorzitter Lise Klaveness de voetbalwereld rechtstreeks aan op de toewijzing van het WK aan Qatar. Ze stelde vragen over mensenrechten, arbeidsomstandigheden van arbeidsmigranten en de positie van vrouwen en LHBTQ+-personen. Niet achter gesloten deuren, maar publiekelijk, voor de volledige FIFA-top.
Vrijwel niemand volgde haar voorbeeld.
“Juist in dat spanningsveld wordt haar optreden betekenisvol: niet omdat zij als enige kritiek had, maar omdat zij die uitsprak op het moment dat het ertoe deed”
Zabeth van Veen
Niet omdat er geen zorgen waren: landen als Nederland, Duitsland, Denemarken en Engeland hadden die ook, maar omdat de meeste bestuurders kozen voor diplomatie en overleg achter de schermen. Begrijpelijk, want de afhankelijkheid van FIFA voor financiering en invloed maakt openlijke kritiek risicovol.
Juist in dat spanningsveld wordt haar optreden betekenisvol: niet omdat zij als enige kritiek had, maar omdat zij die uitsprak op het moment dat het ertoe deed, ondanks de persoonlijke en professionele gevolgen die dat kon hebben.
De bestuurskamer als spiegel: weerstand tegen verandering
Dat mechanisme beperkt zich niet tot de sport. In mijn werk met bestuurders en organisaties zie ik hoe snel de focus verschuift van inhoud naar persoon zodra besluiten spanning oproepen.
Organisaties halen leiders binnen om vastgelopen patronen te doorbreken, maar juist wanneer de bestuurder dat daadwerkelijk doet, is die het meest kwetsbaar. Zoals blijkt uit onderzoek naar psychologische veiligheid (Amy Edmondson, 1999), groupthink (Irving Janis, 1972) en het ‘glass cliff’-fenomeen (Ryan & Haslam, 2005), ervaren leiders die bestaande patronen doorbreken vaker weerstand, isolatie en reputatierisico.
Reputaties zijn niet alleen te bepalen door wat iemand doet, maar door het verhaal dat anderen erover gaan vertellen. Termen als ‘te direct’, ‘past niet bij onze cultuur’ of ‘onveilig’ verschijnen in het gesprek, vaak op het moment dat er weerstand ontstaat tegen verandering.
Daarbij is een belangrijk onderscheid essentieel: werkelijk grensoverschrijdend gedrag vraagt altijd om ingrijpen en is nooit te bagatelliseren. Maar er zijn ook situaties waarin zulke begrippen zijn in te zetten om ongemakkelijke waarheden of noodzakelijke verandering te neutraliseren. Dat verschil is cruciaal, omdat het bepaalt of een organisatie leert of liever in de comfortzone blijft hangen.
Lees ook: Deze vijf uitspraken kun je als leidinggevende beter niet over jezelf doen
Het reputatierisico voor interimbestuurders en verandermanagers
In dat spanningsveld opereren vooral bestuurders die zijn aangesteld om beweging te brengen: interimbestuurders en verandermanagers. Zij zijn vaak binnengehaald om lastige besluiten te nemen en vastgelopen systemen open te breken, maar lopen daardoor ook het grootste risico dat weerstand zich niet richt op hun keuzes, maar op hun persoon.
Een kwalificatie als ‘onveilig’ of ‘niet passend’ kan, terecht of onterecht, langdurige gevolgen hebben voor de geloofwaardigheid, reputatie en inzetbaarheid van deze bestuurders. Dat maakt zorgvuldigheid in oordeelvorming geen formaliteit, maar een noodzaak. In de praktijk wordt het begrip ‘onveiligheid’ echter niet altijd zuiver gebruikt. Wat bedoeld is als bescherming tegen grensoverschrijdend gedrag, verschuift soms naar een label voor ongemak, tegenspraak of verandering. Niet het gedrag van de leider staat dan ter discussie, maar het effect van de verandering zelf.
Wat organisaties écht verwachten van leiderschap
De vraag is daarom niet of leiders als Klaveness overal gelijk hebben, maar wat organisaties werkelijk verwachten van de mensen die zij aanstellen om verandering te realiseren.
Willen zij bestuurders die alleen binnen de bestaande kaders opereren, of ook bestuurders die die kaders durven bevragen wanneer dat nodig is? En worden die laatsten daadwerkelijk gesteund, of krijgen ze vooral te maken met wat we, bij gebrek aan een beter woord, ‘comfortbestuurders’ kunnen noemen: leiders die de status quo bewaken omdat dat de minste weerstand oproept?
Want verandering is zelden comfortabel, roept zelden geen weerstand op en legt belangen bloot die liever onbesproken blijven. Precies op dat moment is zichtbaar of een organisatie ruimte biedt aan inhoudelijke spanning, of die spanning vooral personaliseert.
“Als alleen ruimte bestaat voor bestuurders die niemand tegen de haren instrijken, verdwijnt precies het type leiderschap dat nodig is om vastgelopen systemen in beweging te krijgen”
Zabeth van Veen
De werkelijke prijs van moedig besturen
De kernvraag is uiteindelijk eenvoudig: kunnen organisaties nog omgaan met leiders die hun opdracht serieus nemen, ook als dat ongemak oplevert?
Want als alleen ruimte bestaat voor bestuurders die niemand tegen de haren instrijken, verdwijnt precies het type leiderschap dat nodig is om vastgelopen systemen in beweging te krijgen.
Misschien is dat de werkelijke prijs van wat we moed noemen.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
