Ik zat laatst met een leidinggevende te praten die helemaal klaar was met een van zijn medewerkers. Iedere week kwam dezelfde man zijn kantoor binnen met een nieuw probleem. De werkdruk was te hoog. Andere afdelingen werkten niet mee. Klanten waren lastig. Het systeem werkte niet. De planning klopte niet. Er was altijd wel iets.
„Ik weet niet meer wat ik moet doen”, verzuchtte hij. „Ik heb echt alles al geprobeerd.” Dat geloofde ik direct.
De meeste leidinggevenden reageren op mopperen op een van twee manieren. Ze gaan redden en oplossen of ze schieten in hun oordeel en raken gefrustreerd. En hoe logisch die reacties ook zijn, ze lossen het probleem niet op.
De reddende leidinggevende
De redders herkennen zichzelf waarschijnlijk meteen. Zij denken mee, geven advies, bellen een collega, passen de planning aan of nemen iets over. Allemaal met de beste bedoelingen. Alleen ontstaat er daardoor vaak een nieuw probleem: hoe meer je bezig bent met de problemen van de ander, hoe minder de ander dat zelf hoeft te zijn.
Herken je dat ook? Ik hoor het van zoveel leidinggevenden. Zij voeren gesprekken, bedenken oplossingen en fixen problemen. Maar dan ben jij harder aan het werk voor het probleem dan de medewerker zelf.
Dat komt omdat de meeste leidinggevenden ooit leidinggevende zijn geworden omdat ze betrokken zijn, verantwoordelijkheid voelen en graag dingen voor elkaar krijgen. Maar betrokkenheid kan ongemerkt omslaan in overnemen. Dan help je iemand niet meer vooruit, maar maak je hem afhankelijk.
Lees ook: Deze 5 uitspraken kun je als leidinggevende beter niet over jezelf doen
Oordelen vanuit frustratie
De andere reactie is minstens zo verleidelijk. Na het aanhoren van de zoveelste klaagsessie kun je behoorlijk geïrriteerd raken. Je denkt: daar gaan we weer. Of: doe er dan wat aan. Of: stel je niet zo aan. Je schiet in je oordeel. Jij weet precies wat de ander moet doen en hebt steeds minder geduld. Je bekritiseert, veroordeelt of laat duidelijk merken dat je het geklaag zat bent.
Alleen werkt het meestal net zo slecht als redden. Mensen die zich niet gehoord voelen, stoppen zelden met klagen. Sterker nog, vaak gaan ze juist harder hun best doen om duidelijk te maken waarom hun situatie zo lastig is.
Een leidinggevende die ik coach, besloot eindelijk het gesprek eens aan te gaan met de mopperaar uit zijn team. Tijdens dit gesprek bleek dat hij al maanden bang was dat hij zijn werk niet goed genoeg deed. Achter al het geklaag zat vooral onzekerheid. Dat maakte zijn gedrag niet ineens handig, maar wel begrijpelijk. En dat is een belangrijk verschil.
Begrip tonen is niet hetzelfde als gelijk geven
Veel leidinggevenden denken dat begrip tonen hetzelfde is als gelijk geven. Dat is niet zo. Je kunt prima begrijpen dat iemand ergens last van heeft zonder het met hem eens te zijn. Sterker nog, vaak is dat precies wat nodig is.
Als iemand gefrustreerd, boos of teleurgesteld is, heeft het meestal weinig zin om direct met oplossingen te komen. Eerst wil iemand zich gehoord voelen. Een simpele opmerking als: „Dat lijkt me frustrerend” of „Ik snap dat je daarvan baalt”, doet vaak meer dan een lijst met goedbedoelde adviezen.
Verschuif de focus naar invloed en regie
Pas daarna ontstaat ruimte voor de vraag die er eigenlijk toe doet: waar zit jouw invloed? Wat wil je hiermee?
Dat is de vraag die ik zelf ook vaak stel. Dit helpt de ander regie te nemen. Want omdat mensen vaak zo gefocust zijn op alles waar ze geen invloed op hebben, vergeten ze te kijken naar wat ze wél kunnen.
De collega die lastig doet. De klant die onredelijk is. De directie die een besluit heeft genomen. Het systeem dat niet werkt. Dat zijn allemaal onderwerpen waar je eindeloos over kunt praten. Maar uiteindelijk verandert er pas iets als iemand weer zicht krijgt op zijn eigen mogelijkheden.
Wat zou jij kunnen doen?
Wat heb je al geprobeerd?
Waar heb jij invloed op?
Wat wil je anders?
Dat zijn vaak veel interessantere vragen dan de vraag wie er gelijk heeft.
Wat ik mensen vervolgens vaak uitleg, is dat er uiteindelijk maar drie opties zijn. Je kunt proberen iets te veranderen. Je kunt accepteren dat het voorlopig is zoals het is. Of je kunt besluiten weg te gaan uit de situatie. Alle drie vragen regie.
Soms ontdek je dat je iets kunt veranderen. Soms kom je tot de conclusie dat accepteren op dit moment verstandiger is. En soms realiseer je je dat je eigenlijk niet meer op de juiste plek zit. Allemaal prima. Wat niet werkt, is blijven hangen in waarom iets niet kan.
De spiegel: waarom klaag jezelf?
Het interessante is dat leiders vaak precies hetzelfde doen als de medewerkers aan wie ze zich ergeren. De medewerker klaagt over zijn werk. De leidinggevende klaagt over de medewerker. Allebei wijzen ze naar iets buiten zichzelf. En allebei leveren ze daarmee hun regie in. Als ik dit in een workshop vertel, levert dat vaak een ongemakkelijke stilte op.
Je hoeft mensen niet uit hun problemen te trekken en je hoeft ze ook niet te redden. Wat je wel kunt doen, is naast ze gaan staan en helpen zoeken naar waar hun invloed zit. Hoe ze regie kunnen nemen. Dat vraagt meer geduld dan adviseren en meer nieuwsgierigheid dan oordelen, maar het werkt een stuk beter.
Tijd voor een eerlijk gesprek
En soms lukt dat niet. Soms blijft iemand hangen in mopperen, wijzen naar anderen en uitleggen waarom alles onmogelijk is. Dan wordt het tijd voor een ander gesprek. Een eerlijk gesprek.
Want begrip tonen betekent niet dat je alles hoeft te accepteren. Als iemand structureel blijft hangen in slachtofferschap, negativiteit of het afschuiven van verantwoordelijkheid, dan mag je dat benoemen. Respectvol, duidelijk en zonder oordeel. Hoe je dat doet, beschreef ik eerder al in mijn blog over respectvol confronteren.
De medewerker klaagt over zijn werk. De leidinggevende klaagt over de medewerker. Allebei hopen ze dat iemand anders het probleem oplost. Regie begint op het moment dat je daarmee stopt. Dat geldt voor de medewerker. Maar net zo goed voor jou als leidinggevende.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
