„Ogenschijnlijk tegenstrijdige dingen zitten allemaal in mijn profiel”, zegt hij lachend. Hij denkt dat hij zo’n tien ondernemingen heeft en is de oprichter van de Menselijke Revolutie.
Juist die tegenstrijdigheden vormen de basis van zijn visie op leiderschap. Achter zijn ideeën over mensgericht organiseren, betekenisvol ondernemen en psychologisch leiderschap zit theorie, maar zijn persoonlijke oorsprong overheerst. Een vroege kindertijd in Zwitserland, een jeugd in Nederland, een onbewust gevoel van verlies en het besef dat succes nooit echt iets oplost als je niet begrijpt waar je het voor doet.
In de artikelenreeks De (v)oorsprong gaat Fenna de Man op zoek naar de persoonlijke oorsprong van leiders en de rol die die speelt in hun zakelijke succes. De interviews laten zien dat wie je bent onlosmakelijk verbonden is met hoe je leidt, keuzes maakt en waarde creëert. Het (er)kennen van je oorsprong zet je op voorsprong.
Hoe de Zwitserse bergen de basis legden voor menselijk leiderschap
Hij groeide op in een flat in het Zwitserse dorp Lachen, aan de Zürichsee. Zijn moeder werkte als verpleegkundige, zijn vader als ober. Een hardwerkend gezin waarin dienstbaarheid en loyaliteit centraal stond. ,,We hadden het thuis eigenlijk nooit over geld of status”, vertelt hij. ,,Meer over hoe de ander zich voelde.” Zorgen voor anderen was vanzelfsprekend. Net als discipline. ,,Mijn ouders hebben allebei topsport gedaan, dus dat harde werken zat er heel erg in.”
Het is vooral de Zwitserse mentaliteit die hem vormt: de rust, de gelijkwaardigheid en het collectieve denken. ,,Als je daar in de bergen loopt, voel je hoe klein je eigenlijk bent. Je bent onderdeel van iets groters.”
Dat zie je volgens hem terug in hoe de samenleving daar georganiseerd is. Meer collectief, meer gericht op gemeenschap. ,,In Zwitserland ontvang je twee tot drie keer per week een brief om te stemmen op een concreet standpunt, niet op een politieke partij. De stem van burger telt daar echt mee. En generaties zorgen veel meer voor elkaar.”
Tekst gaat verder onder de foto.
Hij haalt het voorbeeld aan van generatiehuizen, waar families dicht bij elkaar wonen en voor elkaar zorgen. ,,Daarmee lossen ze eigenlijk tegelijk het zorgprobleem én het woonprobleem op. Dat collectieve denken zijn wij in Nederland veel meer kwijtgeraakt.”
Ook duurzaamheid werd hem jong aangeleerd. Zijn vader liet hem afval oprapen als er iets op straat ligt. ,,Je zorgt goed voor de wereld. Dat zat er echt van jongs af aan in.”
Deze waarden vormden de basis van zijn visie op menselijk leiderschap. Rickli vindt dat je generatie-overstijgende besluiten moet nemen. ,,Wij planten thuis bomen waarvan we weten dat we zelf nooit de vruchten zullen eten.”
Het onzichtbare gemis: ‘Ik ben onbewust gaan leven voor twee’
Onder die rustige Zwitserse basis schuilt ook verlies. ,,Ik ben een alleen geboren tweeling”, vertelt hij. Zijn tweelingzus overleed voor de geboorte. ,,En ik denk dat dat mijn leven veel meer heeft beïnvloed dan ik me lang heb beseft.” De afgelopen jaren verdiepte hij zich intensief in wat dat betekent. ,,Als baby voel je eerst warmte, nabijheid, een hartslag. En opeens is dat weg. Dat doet iets met je.”
Hij denkt dat daar ook zijn enorme drive vandaan komt. ,,Waarschijnlijk ben ik onbewust gaan leven voor twee.” Hij ziet dat patroon overal in terug: in topsport, in studeren op hoog niveau, in ondernemerschap, in altijd meer willen doen en meer willen betekenen. ,,De lat lag extreem hoog, maar daar zit ook een schaduwkant aan.”
Lees en luister ook At the Top: ‘Ik ben een van de weinigen die radicaal eerlijk durft te zijn tegen CEO’s’: Sven Rickli over leiderschap en de menselijke revolutie
“Ik had altijd het idee dat zij ergens bij me was”
Sven Rickli
De successen die hij behaalde bleken nooit echt vervullend. Geen gevoel van euforie. ,,Dat mensen ergens komen en denken: yes, nu is het gelukt, dat herken ik helemaal niet”, zegt hij eerlijk. ,,Dat is wel armoedig eigenlijk.”
Hij zocht die leegte nooit bewust op. Stilte of alleen zijn voelde eerder ongemakkelijk dan vanzelfsprekend. ,,Ik ben de leegte nooit echt ingegaan”, zegt hij. ,,Dat was niet iets waar ik me prettig bij voelde.”
De afgelopen jaren is dat veranderd. Hij heeft geleerd om die leegte niet langer te mijden, maar te verdragen en te accepteren. ,,Meer erin gaan zitten eigenlijk, en het te laten zijn. Dat is iets wat ik echt heb moeten leren.” Tegelijkertijd voelde hij zich ook nooit volledig alleen. ,,Ik had altijd het idee dat zij ergens bij me was.”
Waarom sturen op winst je organisatie hondsdol maakt
In zijn werk gebruikt hij tegenfeitelijk denken, dat is ook het thema van zijn boek dat deze maand is uitgebracht. Het is een psychologische techniek waarbij je jezelf afvraagt wat er zou gebeuren als iets er niet meer zou zijn.
,,Wat zou de wereld verliezen als jouw organisatie morgen niet meer bestaat?” Volgens hem is dat de belangrijkste vraag die bedrijven zichzelf moeten stellen. ,,Als het antwoord ‘niets’ is, dan besta je misschien juridisch wel, maar heb je geen echt bestaansrecht.”
Die gedachte trekt hij door naar leiderschap. Veel organisaties zijn volgens hem te veel gericht op winst, terwijl ze vergeten waarvoor ze eigenlijk bedoeld zijn. ,,Een organisatie hoort dienend te zijn, aan mensen, aan de maatschappij en aan het ecosysteem waar ze onderdeel van is.” Daarom gelooft hij niet in puur resultaatgedreven leiderschap. ,,Als je alleen nog maar naar cijfers kijkt, raak je de essentie kwijt.”
Hij vergelijkt het met een hond die achter een stok aan rent. De stok staat voor betekenis en impact, de kwispelende staart voor resultaat. ,,Veel organisaties kijken alleen nog naar de staart”, zegt hij lachend. ,,Maar dan word je hondsdol.”
“Eigenlijk zou iedere leider psycholoog moeten zijn”
Sven Rickli
‘De meeste leiders zijn geen mens-experts’
Zijn achtergrond als psycholoog maakt hem kritisch op hoe leiderschap vaak ontstaat. Veel leiders groeien door vanuit expertise of ervaring, maar begrijpen uiteindelijk te weinig van menselijk gedrag. ,,Eigenlijk zou iedere leider psycholoog moeten zijn.”
Volgens hem draait leidinggeven uiteindelijk niet om controle, maar om mensen in hun kracht houden. ,,Veel leiders lopen hun eigen organisatie in de weg zonder dat ze het doorhebben.”
Hij ziet dat bijvoorbeeld terug in hoe organisaties omgaan met verzuim en burn-outs. ,,We proberen steeds individuen te repareren, maar veel problemen zijn relationeel. Mensen keren terug in dezelfde ziekmakende omgeving.”
Daarom gelooft hij sterk in collectieve interventies en gemeenschapsgevoel binnen organisaties. Bij zijn eigen bedrijven staan lange gezamenlijke lunches, autonomie en menselijke verbinding bewust centraal. ,,In Nederland eten mensen vaak snel een broodje achter hun laptop, maar daarmee organiseer je eigenlijk sociale armoede.”
Rickli heeft daarom bewust spiegels om zich heen: mentoren en mensen die hem scherp houden. “Soms moet ik juist meer zichtbaar zijn. Soms juist minder.” Ook dat ziet hij als leiderschap: ruimte maken zodat anderen verantwoordelijkheid kunnen pakken. ,,Er niet zijn is soms ook een vorm van verbinding.”
Waarom presteren vanuit bewijsdrang ongezond is
Sinds hij zelf vader is, herkent hij zichzelf in zijn ouders. Zijn ouders stonden altijd klaar voor anderen, werk en de kinderen. Hun relatie kwam op de laatste plaats. ,,Mijn ouders gingen nauwelijks samen weg”, vertelt hij. ,,Alles draaide om het gezin.” Toen zij later weer tijd kregen voor elkaar, gingen ze uit elkaar.
Hij herkende dezelfde patronen bij zichzelf: altijd werken, altijd doorgaan, altijd dienstbaar zijn. ,,Ik merkte dat ik dat actief moest doorbreken, anders geef je het gewoon weer door.”
Tegenwoordig probeert hij daarom anders te groeien: niet vanuit tekort, maar vanuit dankbaarheid. Niet vanuit bewijsdrang, maar vanuit betekenis. ,,In topsport groei je vaak vanuit ongenoegen, maar in het leven is dat geen gezonde manier van ontwikkelen. Een boom groeit ook niet omdat de boom ernaast groter is. Die groeit gewoon.”
Sven Rickli’s nieuwe boek Menselijke Revolutie verschijnt 18 juni en kun je nu pre-orderen.
Rustig blijven in de chaos
Als Rickli één les uit zijn oorsprong moet noemen die hem het meest heeft gevormd, hoeft hij niet lang na te denken: equanimiteit, zegt hij. Een begrip dat staat voor innerlijke rust en kalmte. Rustig blijven terwijl er chaos om je heen ontstaat.
Hij ziet het als een van de belangrijkste eigenschappen van leiderschap: niet reageren vanuit paniek of ego, maar koersvast blijven. ,,Dat heb ik echt van mijn Zwitserse kant”, zegt hij. ,,Ik denk dat het komt door de manier waarop ze met elkaar omgaan, die rust is wel heel cool. En dat zie ik dus heel erg ook bij mijn pa. Dat is een heel rustige man.”
De laatste jaren beseft hij pas hoeveel zijn oorsprong hem heeft gevormd. Zelfs zijn band met Zwitserland voelt sterker dan vroeger. Onlangs deed hij bij het ziekenhuis waar hij geboren werd een ceremonie voor zijn overleden tweelingzus. „Toen voelde ik opeens een enorm trots gevoel voor mijn Zwitserse root. Dat had ik vroeger helemaal niet.” Hij lacht. „Eigenlijk besef ik door dit gesprek pas hoeveel van mijn leiderschap daar begonnen is.”
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
