In At the Top vertelt hij openhartig hoe die snelle sprong omhoog niet uit de lucht kwam vallen, maar past in een loopbaan waarin hij vaker van omgeving, sector en rol wisselde.
In het gesprek met Paul van Riessen gaat het niet alleen over scheermesjes, retail en abonnementsmodellen, maar vooral over verandering, leiderschap en een carrière die niet in één rechte lijn omhoog loopt. Juist het schakelen tussen bedrijven, markten en fases leerde hem waar hij energie van krijgt en het verschil kan maken.
Dit artikel is slechts een deel van het gesprek. Daarom: luister vooral naar de At the Top-podcast onderaan deze pagina.
Na drie maanden ineens CEO
Dat Smit na drie maanden al CEO werd, verbaast hem zelf nog steeds een beetje. „Goede vraag. Die moet ik misschien ook nog een keer stellen bij de mensen die dat besloten.” Toch denkt hij achteraf wel te begrijpen waarom dat gebeurde: hij stelde ‘een paar simpele vragen’ en merkte dat die meer losmaakten dan hij had verwacht. „Onder het mom van: oké, maar waarom doe je dat? En worden we daar ook beter van?”
Juist dat soort - toch niet al te ingewikkelde - vragen zorgden er volgens hem voor dat mensen in het team ook zelf gingen nadenken over hun rol en hun bijdrage.
Wat volgde, was een kleine aardverschuiving aan de top van het bedrijf. „Ik stond daar na drie maanden in mijn eentje aan het roer van het bedrijf”, vertelt hij. Lastig, omdat hij veel informatie opnieuw moest ophalen. Maar ook waardevol, omdat het hem de ruimte gaf om opnieuw te kijken naar waar Boldking op moest focussen, met wie en in welk tempo.
Ook de vraag die voor hem veel blootlegde, was uiteindelijk opvallend eenvoudig. Als budgetten en keuzes niet goed waren doorvertaald naar het jaarplan, vroeg hij, waar stuur je dan op? Aan de reactie op zo’n vraag zie je vaak genoeg, weet ook Piet-Hein Smit.
Lees en luister ook deze At the Top: ‘Ik ben een van de weinigen die radicaal eerlijk durft te zijn tegen CEO’s’: Sven Rickli over leiderschap en de menselijke revolutie
‘Na verloop van tijd denk ik: we moeten weer eens wat anders gaan doen’
Wie zijn cv bekijkt, ziet geen carrière van dertig jaar binnen één concern, maar een reeks overstappen, nieuwe rollen en andere speelvelden. „Na verloop van tijd denk ik: we moeten weer eens wat anders gaan doen.”
Dat is niet alleen onrust. Het zegt ook iets over hoe hij werkt. Smit lijkt juist goed op zijn plek in bedrijven of fases waarin iets moet worden opgebouwd, aangescherpt of vlot getrokken. Dat was op jonge leeftijd al zo.
Na de Hotelschool liep hij stage op Bonaire, werkte hij in Washington en stelde hij zichzelf vervolgens de vraag of hij general manager van een hotel wilde worden en elke paar jaar zijn hele leven zou moeten verplaatsen. Het antwoord was nee.
Duidelijk. Daarmee verdween de hotellerie niet uit beeld, maar wel in een andere vorm. Via Expedia en later Orbitz kwam hij in de wereld van online distributie, hotelplatforms en internationale groei terecht. „Ik had toen als doelstelling om met het team waarmee we in Brussel zaten het kantoortje in Amsterdam te openen”, vertelt hij over zijn tijd bij Expedia. Dat lukte. En juist dat opbouwen, pionieren en schakelen ligt hem.
Wat hij in hotels leerde, gebruikt hij nog steeds
Opvallend is hoeveel van zijn latere leiderschapsdenken al in die vroege hotelfase zat. Op Bonaire leerde hij iets wat hij nog steeds meeneemt: beloof niet meer dan je kunt waarmaken. „Je kan beter de realiteit voorspiegelen voor mensen die dat wel aantrekt om naar je hotel te komen, dan dat je iets gaat voorspiegelen wat ze uiteindelijk niet gaan krijgen.”
Dat is volgens hem niet alleen een les voor hospitality, maar net zo goed voor merken, bedrijven en leiders. Als verwachtingen en werkelijkheid te ver uit elkaar liggen, gaat het vertrouwen eraan. Underpromise, overdeliver, zo vat hij die les eigenlijk nog altijd samen.
Van Expedia naar Bol.com, en weer door
Na Expedia volgde Orbitz, opnieuw een internationale omgeving en opnieuw een fase waarin iets opnieuw moest worden opgebouwd. Daarna stapte hij over naar Bol.com, net na de overname door Ahold. Dat gaf hem veel, maar bevestigde ook iets wat hij al langer voelde: hij heeft ondernemingsruimte nodig.
Het ondernemerschap probeerde hij later ook echt zelf uit, met een eigen initiatief in de reiswereld. Dat avontuur duurde zeven maanden. Niet lang genoeg om het groot te maken, wel lang genoeg om er iets wezenlijks van te leren. „Als je het niet probeert, dan zal het altijd in je leven blijven rondsuizen door je hoofd van: what if.”
Lees en luister ook deze At the Top: ‘I was a shitty boss also’: Ben Cohen (Ben & Jerry’s) werd een andere leider dankzij een fortune cookie
Even stilstaan om weer te kunnen versnellen
Naast de baanwissels vallen er op zijn cv nog twee andere dingen op: periodes waarin hij bewust even stopte om opnieuw te kijken wat hij wilde. Vooral de laatste pauze, voordat hij bij Boldking begon, bleek belangrijk.
Als je plezier hebt in wat je doet, dan sta je daar ook voor op. En als je dat niet hebt, dan zit je gewoon niet op de goede plek
Piet-Hein Smit Boldking
Na het overlijden van zijn moeder, de coronaperiode en een zware fase bij Major Tom merkte hij dat hij vooral had doorgerend. „Ik dacht: nu ga ik voor mezelf ook even een paar dingen afsluiten.” In die periode liep hij veel. Soms veertig kilometer op een dag, langs duinen en kust, met een rugzak en een paar boterhammen. Gewoon om na te denken.
Juist toen kwam hij erachter waar hij echt blij van wordt. „Ik word uiteindelijk heel blij van producten.” Niet alleen van businessmodellen of platformlogica, maar van iets tastbaars maken, aanpassen en verbeteren. Iets waar mensen letterlijk mee in hun handen staan.
Die pauze hielp hem ook om scherper te zien wat hij nodig heeft in zijn werk. In At the Top horen we hem bijna-Cruyffiaans vertellen: „Als je plezier hebt in wat je doet, dan sta je daar ook voor op. En als je dat niet hebt, dan zit je gewoon niet op de goede plek.”
Boldking weer terug naar de kern
Bij Boldking vertaalt zich dat in duidelijke keuzes. Niet alles willen zijn, maar scherper worden in waar het merk echt goed in is. Dus minder uitwaaieren naar T-shirts, onderbroeken of allerlei categorieën waarin anderen sterker zijn, en meer focus op de routine waar Boldking volgens hem echt onderscheidend in kan zijn.
Hij zegt het zelf bijna droog: „Geen ster in onderbroeken, geen ster in T-shirts, wél goed in de routine. Het scheergel, scheermesjes, aftershave cream - en daar moet je uiteindelijk je core gewoon omheen draaien.”
Als je niet open staat voor andere mensen om daar eens kritisch naar te kijken, dan ga je vanzelf in je eigen verhaal geloven
Piet-Hein Smit CEO Boldking
Veranderen is geen incident, maar een constante factor
Door het hele gesprek heen komt één overtuiging steeds terug: verandering is geen uitzondering, maar de normale toestand van een bedrijf. Smit haalt daarvoor een les aan uit zijn tijd bij Expedia. „Change is een constante factor”, zegt hij daarover. En wie daar niet mee om kan gaan, loopt volgens hem vroeg of laat vast.
Dat geldt voor bedrijven, maar net zo goed voor leiders. Daarom heeft hij ook een persoonlijke Raad van Advies, met mensen buiten zijn eigen kantoor die hem scherp houden. „Als je niet open staat voor andere mensen om daar eens kritisch naar te kijken, dan ga je vanzelf in je eigen verhaal geloven.”
Misschien is dat uiteindelijk wel de kern van zijn loopbaan. Niet de snelste route kiezen, maar telkens opnieuw durven kijken: klopt dit nog, wil ik dit nog, en waar valt nu echt iets te bouwen?
Geen rechte lijn, wel een herkenbaar patroon
Wie naar de carrière van Piet-Hein Smit kijkt, ziet geen klassiek pad van junior naar senior, van manager naar directeur en pas veel later naar CEO. Je ziet eerder iemand die veel bewoog, veel sectoren zag, af en toe uitstapte en daardoor juist sneller leerde herkennen waar hij het verschil kan maken.
Bij Boldking kwam dat opeens allemaal samen. Een snelle benoeming, een vertrekkend MT, een bedrijf dat opnieuw focus moest aanbrengen en een leider die daar niet van schrikt, maar juist energie van krijgt. Of zoals hij zelf zegt: „Ik geloof dat je beter dingen kan proberen en een aantal keer op je bek kan gaan, maar er uiteindelijk wel van leren en weer doorgaan.”
Lees en luister ook deze At the Top: De L’Europe-topman Robert-Jan Woltering na internationale carrière: ‘Heineken belde of het niet tijd was om naar huis te komen’
Beluister het interview in At the Top:
In deze aflevering vertelt Piet-Hein Smit ook over:
Waarom hij geen apart vrouwenmerk naast Boldking lanceerde
Waarom hij B Corp bewust niet als marketingstempel inzet
Wat hij leerde van een mini MBA op Nyenrode
Hoe zijn persoonlijke raad van advies hem helpt om tunnelvisie te voorkomen
At the Top beluister je elke vrijdag van 12.00 tot 13.00 uur op New Business Radio en daarna via de bekende podcastkanalen.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
