‘Ik ben een van de weinigen die radicaal eerlijk durft te zijn tegen CEO’s’: Sven Rickli over leiderschap en de menselijke revolutie

In gesprek met Paul van Riessen gaat het daardoor niet alleen over organisatiecultuur en werkgeluk, maar vooral over een fundamentelere vraag: hoe richt je organisaties zo in dat ze de mensheid weer dienen? Voor Rickli is dat geen zacht thema, maar een economische en morele kwestie tegelijk.

Dit artikel is slechts een deel van het gesprek. Daarom: luister vooral naar de At the Top podcast op deze pagina.

Waarom Rickli op zijn 18de abrupt stopte met topsport

Voordat Rickli zich op leiderschap en cultuur stortte, leefde hij in een heel andere wereld. Hij voetbalde op hoog niveau, was aanvoerder en speelde zelfs voor een Zwitsers jeugdelftal. Toch stopte hij op zijn achttiende abrupt. „Ik was op een gegeven moment gewoon voetbalmoe”, vertelt hij. „Je hebt een paar slechte trainers, een paar slechte leiders, die het plezier er goed uit hebben gebracht.”

Topsport gaf hem wel veel mee, vertelt Rickli. „Omgaan met tegenslag, omgaan met druk, omgaan met diversiteit in het team.” Maar hij zag er ook de schaduwkant van. „Topsport heeft ook iets heel ongezonds”, aldus Rickli. „Je conditioneert jezelf eigenlijk in een soort ongeluk continu om jezelf te pushen voor die extra pijnprikkel om te verbeteren.”

Juist die fascinatie voor menselijk gedrag bracht hem later bij de psychologie. Al snel verschoof die interesse naar organisaties. „De helft van onze wakkere, bewuste, vrij in te delen tijd besteden we aan werk”, merkt hij op. „Wat doen we daar eigenlijk? En waarom accepteren we daar bijvoorbeeld ongeluk?”

Lees en luister ook deze At the Top: ‘I was a shitty boss also’: Ben Cohen (Ben & Jerry’s) werd een andere leider dankzij een fortune cookie

Het ziekenhuismoment dat zijn hele visie veranderde

Het echte kantelpunt kwam niet in een boardroom, maar in een ziekenhuis. Twintig jaar geleden kreeg zijn vrouw een kwaadaardige tumor in haar lever. In de eerste ziekenhuizen werden zij, vertelt Rickli, koel en afstandelijk benaderd. „We werden eigenlijk niet als mens behandeld, maar echt als een patiënt.”

Pas in Leiden merkten ze dat het ook anders kon. „We zagen voor het eerst een mens achter de zorgmedewerker, en we werden ook voor het eerst als mens achter de patiënt behandeld.” Dat verschil maakte diepe indruk. „Je kan dus een persoonlijke band en een professionele band naast elkaar hebben”, legt hij uit. „Mensen en resultaat zijn dus helemaal geen dualiteit.”

Dat inzicht werd later de basis van Nolost, het onderzoeks- en adviesbureau dat hij samen met zijn vrouw oprichtte. De gedachte daarachter loopt nog altijd door zijn werk heen. „Je beseft vaak pas wat iets waard is op het moment dat je het verliest of dreigt te verliezen.”

Welvaart stijgt, maar welzijn daalt

Voor Rickli laat juist dat verliesdenken ook zien waar het vandaag misgaat. Zijn kernobservatie is scherp: „Sinds 2016 groeit de welvaart in Nederland, maar het welzijn daalt al een decennium lang.”

Daarmee, stelt hij, is een oud economisch geloof aan het kantelen. Jarenlang gold dat meer welvaart vanzelf ook tot meer gezondheid en geluk zou leiden. Maar dat verband houdt volgens hem geen stand meer. „We zien meer stress, spanningsklachten, burn-outs en depressies”, waarschuwt hij. „Dus we hebben daar echt iets te doen.”

Daarom vindt hij welzijn geen bijzaak, maar een harde bestuursvraag. „Welzijn is ook gewoon een economisch product”, benadrukt Rickli. De redenering daarachter is eenvoudig: organisaties met hoog verzuim, oplopende uitval en uitgeputte medewerkers ondermijnen uiteindelijk hun eigen continuïteit. „Tien procent verzuim, daar kun je haast niet tegenop werken.”

Organisaties moeten af van het label ‘werkgever’

Daaruit trekt Rickli een conclusie die verder gaat dan klassieke taal over personeelsbeleid. „We moeten echt van werkgever naar zingever.” Daarmee bedoelt hij niet dat ieder bedrijf ineens spiritueel moet worden. Wel dat organisaties serieuzer moeten kijken naar hun morele en maatschappelijke rol.

„Je zou ook een moreel geweten moeten hebben om goed voor je mensen te zorgen”, vindt hij. Werkgevers zouden daarom ook anders moeten omgaan met alles wat nu nog te vaak als privé wordt weggezet: schulden, scheidingen, mantelzorg, overgangsklachten, stress thuis. „Je neemt alles mee.”

In zijn nieuwe boek werkt hij dat verder uit met één harde toets: stel dat jouw organisatie morgen ophoudt te bestaan, wat zou de maatschappij dan echt missen? Zijn antwoord is confronterend. „In mijn hypothese is dat ruim de helft van de organisaties het antwoord schuldig blijft.”

Volgens Rickli gaan organisaties uiteindelijk terug naar iets wat een tijd geleden vanzelfsprekend was. „Vroeger bestond je bij de gratie omdat je de mensheid diende”, legt hij uit. Je was bakker of smid en je bestaansrecht lag direct in de waarde die je toevoegde aan je omgeving. In het kapitalisme is die koppeling volgens hem losser geworden. „Je kan winst maken zonder dat je per se de mensheid dient.”

Lees en luister ook deze At the Top: Van mavo naar Harvard: hoe Spotta-CEO Yme Pasma via een flinke omweg de boardroom bereikte

Leiderschap en radicaal eerlijk zijn als CEO

Dat juist bestuurders Rickli zo vaak naar voren schuiven, wordt in de loop van het gesprek steeds begrijpelijker. Zelf denkt hij dat het komt doordat hij iets doet wat veel mensen rond de top niet meer aandurven. „Omdat ik denk dat ik een van de weinigen ben die radicaal eerlijk durft te zijn tegen CEO’s”, aldus Rickli.

CEO’s krijgen volgens hem te weinig echte tegenspraak. Externe adviseurs hebben belang bij een vervolgopdracht, intern spelen weer andere afhankelijkheden mee. „Er zit toch belangenverstrengeling, waardoor die echte radicale eerlijkheid weinig bij CEO’s zelf terechtkomt”, is zijn analyse.

Die rol van ongemakkelijke spiegel past hem goed. Rickli omschrijft zijn karakter zelf als een combinatie van twee werelden. „Mijn moeder is opgegroeid in de Jordaan”, vertelt hij. „Dus dat was vrij rechttoe rechtaan.” Daar tegenover staat zijn Zwitserse vader, met „Gründlichkeit, wetenschap.” Samen levert dat, in zijn eigen woorden, „een soort gefundeerde analyse met een soort radicale communicatie” op.

Wat doen jullie met die miljoenen voor deze wijk?

Precies daar wil Rickli naartoe terug. Niet weg van winst, maar weg van winst als enige maat. „Tuurlijk doe je dat op een winstgevende manier, want dan kun je namelijk nog meer geven”, verduidelijkt hij. „Dan creëer je overvloed.”

Hij maakt dat concreet met een voorbeeld uit Amsterdam. Vanuit een boardroom keek hij uit over een wijk met veel armoede. „Ik vroeg gewoon: wat doen jullie eigenlijk met al die miljoenen voor de omgeving hier?” Het antwoord was stil. Daarna veranderde er wel iets. „Toen ontstonden meeloopdagen, wetenschapsdagen, functies,” vertelt Rickli. „Die hele wijk is gewoon opgeknapt door dat bedrijf.”

Voor Rickli is de les helder: een organisatie is zo gezond als het ecosysteem waar zij deel van uitmaakt. Of, zoals hij het zelf formuleert: „Dat is eigenlijk de hoofdfunctie, denk ik, van een onderneming.”

Lees en luister ook deze At the Top: De L’Europe-topman Robert-Jan Woltering na internationale carrière: ‘Heineken belde of het niet tijd was om naar huis te komen’

Hoe een leeg veld uitgroeide tot een boerderij met 50 alpaca’s

Rickli laat het niet bij woorden: samen met zijn vrouw bouwde hij op hun terrein een alpacaboerderij uit, gecombineerd met dagbesteding voor mensen met autisme. De aanleiding was simpel. „We hadden 35.000 vierkante meter grond. Een hoop gras. Wat moeten we daarmee?”

De uitkomst groeide groter dan gedacht. „We wilden laten zien dat het helemaal niet is dat mensen een afstand hebben tot de arbeidsmarkt,” legt hij uit. „Jij hebt een afstand tot die mensen als werkgever.” Wat begon als een klein initiatief, liep uit de hand. „Inmiddels is het een beetje uit de hand gelopen, met bijna honderd gasten per dag”, vertelt hij lachend. „En inmiddels vijftig alpaca’s.”

Daarmee probeert hij in het klein te laten zien wat hij in het groot ook van organisaties vraagt: niet blijven denken in wie er al in bestaande systemen past, maar werk en omgeving zo inrichten dat meer mensen erin kunnen floreren.

Waarom boeddhisme op de werkvloer steeds normaler wordt

Opvallend in het gesprek is ook hoe vaak Rickli vooruitkijkt naar een werkvloer die minder gejaagd en meer verstild is. Hij verwacht dat invloeden uit oosterse filosofieën de komende jaren veel normaler worden. „De oosterse filosofie van leiderschap zal hier heel normaal zijn”, voorspelt hij. „Denk aan boeddhisme en sjamanisme.”

Wat voor veel bedrijven nog onwennig klinkt, is voor Rickli vooral een praktische correctie op een te gejaagde werkcultuur. „Met rust zijn mensen daarna veel effectiever in wat ze zeggen,” betoogt Rickli. Een vergadering beginnen met stilte, bewuster spreken, vaker wandelend overleggen: hij verwacht dat dat steeds gewoner wordt.

Daarachter zit een bredere diagnose. „We hebben veel meer contact dan ooit tevoren, maar veel minder connectie”, constateert hij. Juist daarom moeten organisaties volgens hem meer gaan functioneren als kleine gemeenschappen. Niet alleen als plek waar wordt gepresteerd, maar ook als plek waar eenzaamheid, polarisatie en oppervlakkigheid actief zijn tegen te gaan.

Geen zweverige goeroe, wel een harde spiegel voor bedrijven

Rickli wordt in het gesprek een goeroe genoemd. Zelf reageert hij daar wat ongemakkelijk op. Maar ongemakkelijk is misschien precies de juiste sfeer voor zijn werk. Hij zegt dingen waar veel bestuurders niet graag meteen volmondig ‘ja’ op zeggen, maar die ook lastig zijn weg te wuiven.

Zijn boodschap is uiteindelijk vrij eenvoudig. Als bedrijven wel rijker worden, maar mensen er niet beter van worden, klopt er iets fundamenteel niet. En als organisaties niet kunnen uitleggen wat de wereld echt missen als zij morgen verdwijnen, dan moeten ze misschien niet alleen hun strategie, maar ook hun bestaansrecht opnieuw bekijken.

Of, zoals Rickli het zelf samenvat: „Hoe kunnen we organisaties zo inrichten dat ze echt weer die mensheid gaan dienen?”

Lees en luister ook deze At the Top: Pathé-CEO Jacques Hoendervangers: ‘Er zijn maar weinig mensen die grote dingen klein kunnen maken

Beluister At the Top

In de volledige aflevering vertelt Sven Rickli ook over:

• wat hij als student leerde van Holland Casino en de psychologie van geld.

• welke lessen hij haalde uit de loyaliteit van medewerkers van de failliete DSB Bank.

• waarom hij zichzelf eerder ondernemer dan leidinggevende noemt.

• welke rol natuur volgens hem kan spelen in leiderschap en besluitvorming.

Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in: