Niet alleen de voetbaltransfers houden deze maand de gemoederen bezig, op de energiemarkt is het al even rumoerig. Shell verkoopt zijn Europese activiteiten op het gebied van wind- en zonne-energie op land aan TotalEnergies. Vrijwel tegelijkertijd sloot het Duitse RWE een deal met de Amerikaanse regering waarbij het voor ruim 1 miljard dollar drie contracten voor de bouw van windmolenparken in de Verenigde Staten opgeeft. Zo lijkt er opeens een heel andere wind door de molens te waaien.
Shell verklaart de verkoop vanuit zijn strategie om kapitaal te concentreren op activiteiten waarin het bedrijf onderscheidend vermogen heeft en meer rendement kan behalen. De koper maakt deze transactie extra interessant. TotalEnergies kijkt immers naar precies dezelfde markt en trekt kennelijk een andere conclusie: het Franse energieconcern wil zijn elektriciteitsportefeuille juist verder uitbreiden.
De RWE-deal met de Amerikanen steekt iets anders in elkaar; de Duitse energiereus wil het vrijgekomen kapitaal onder meer investeren in gasgestookte energiecentrales in de VS. RWE presenteert dat nadrukkelijk als een besluit in het belang van zijn aandeelhouders.
Duurzaamheid hoeft niet meer voor de bühne
Twee transacties maken nog geen trend. Maar volgens Derk Loorbach, hoogleraar sociaal-economische transities aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en directeur van onderzoeksinstituut DRIFT, passen ze wel in een grotere beweging. De veranderde politieke wind, met Donald Trump als duidelijkste exponent, geeft bedrijven meer ruimte om hun duurzaamheidsambities terug te schroeven. „Sinds Trump symbool staat voor de machtsovername van het traditionele kapitalisme en het protectionisme van het fossiele groeimodel, zien we dit wereldwijd gebeuren. De duurzaamheidsambities voor de show worden sterk teruggeschroefd.”
Daar komt een bedrijfseconomische werkelijkheid bij. Voor fossiele energiebedrijven is het volgens Loorbach buitengewoon ingewikkeld om hun bestaande verdienmodel daadwerkelijk om te bouwen rond duurzame energie. Zolang investeren in olie en gas aantrekkelijk blijft, is de prikkel om dat fundamenteel te veranderen beperkt. „Als het PR-argument wegvalt en het bedrijfseconomisch minder rendabel is, dan zie je deze beweging.”
“Wat Shell doet, is hun positie veiligstellen om een centrale regisseur van het mondiale energiesysteem te blijven. Dit is strijdig met hoe een transitie eruit zou moeten zien”
Derk Loorbach
Dat maakt de verkoop door Shell meer dan een eenvoudige portfolio-optimalisatie. Shell zegt zelf zich te concentreren op activiteiten waarin het meer onderscheidend vermogen heeft, waaronder energiehandel, opslag en het organiseren van energiestromen. Recyclet Shell voortaan alleen nog kapitaal? Bedrijfseconomisch klinkt dat logisch. Vanuit transitiewetenschappelijk perspectief ziet Loorbach er echter iets anders in. „Wat Shell doet, is hun positie veiligstellen om een centrale regisseur van het mondiale energiesysteem te blijven. Dit is strijdig met hoe een transitie eruit zou moeten zien.”
Waarom koopt Total wat Shell verkoopt?
Daarmee blijft de intrigerende vraag waarom TotalEnergies bereid is te kopen wat Shell niet langer wil bezitten. Loorbach ziet dat de bedrijven historisch verschillende posities hebben ingenomen. TotalEnergies heeft een bredere energieportefeuille opgebouwd. Daarbij legt Frankrijk volgens hem meer politieke en maatschappelijke druk op grote energiebedrijven om hun fossiele winsten ook in verduurzaming te steken. De discussie over megawinsten, hoge energieprijzen en klimaatbeleid speelt er een belangrijke rol. „Voor Total is dit ook een politiek PR-argument om te laten zien dat ze hun duurzame aandeel opschroeven.”
Dat betekent niet dat Total volgens Loorbach wél volledig afscheid neemt van het oude fossiele model. Hij onderscheidt grofweg drie reacties van gevestigde energieconcerns. „Partijen als ExxonMobil zetten stevig de hakken in het zand. Shell behoort tot de categorie die meebeweegt met de transitie, maar zonder zijn fundamentele verdienmodel op het spel te zetten. TotalEnergies is proactiever, maar ook dat concern zit historisch vast in het bestaande energiesysteem.”
Tekst gaat verder onder de foto.
Het Kodak-probleem van Shell
De moeilijkheid zit volgens Loorbach dieper dan de keuze tussen een olieveld en een windpark. Fossiele en hernieuwbare energie vragen om verschillende bedrijfsmodellen. „Shell is groot geworden in een energiesysteem waarin grondstoffen worden gewonnen, vervoerd, verhandeld en verkocht. Juist aan die complexe mondiale energiestromen kan het concern geld verdienen. Zon en wind hebben een andere economische logica: niemand bezit de zon en lokale opwek maakt het mogelijk productie en consumptie veel dichter bij elkaar te organiseren.”
Loorbach omschrijft Shell als een soort Kodak. „Ze hebben het alternatief in huis, maar alles moet overhoop om dat tot de nieuwe business te maken. Zolang het rendabel is om fossiel te blijven pompen, zie ik het niet gebeuren.”
Daarmee krijgt Shells argument dat het zich wil richten op energiehandel en andere activiteiten waarin het onderscheidend is een dubbele betekenis. „Het kan verstandige kapitaaldiscipline zijn, maar tegelijkertijd een manier om zo lang mogelijk vast te houden aan een energiesysteem waarin een mondiale tussenpersoon als Shell veel toegevoegde waarde heeft.”
“Precies daarom is de transitie voor bestaande energieconcerns zo lastig: zij moeten niet alleen nieuwe technologie kopen, maar mogelijk hun eigen rol kleiner maken”
Derk Loorbach
Een andere energietransitie
Meer zonnepanelen, windparken en elektrische auto’s betekenen volgens Loorbach nog niet automatisch dat het energiesysteem fundamenteel verandert. Het mondiale energiegebruik blijft immers groeien. „Historisch gezien gebruiken we gewoon steeds meer energie. Een werkelijke transitie betekent uiteindelijk niet alleen andere bronnen, maar ook minder energiegebruik en een andere organisatie van productie en consumptie.”
Technologieën als zonnepanelen, buurtbatterijen en lokale energiesystemen maken decentralisatie mogelijk. Consumenten kunnen daarbij ook producent worden. Energiecoöperaties zijn daarvan een voorbeeld. In Rotterdam onderzoekt Loorbach vanuit DRIFT, samen met onder meer bewoners, bedrijven, ambtenaren en netbeheerders, modellen voor de warmtetransitie. „Die ontwikkeling staat bijna haaks op het klassieke model van grote private productielocaties en internationale energiestromen. Precies daarom is de transitie voor bestaande energieconcerns zo lastig: zij moeten niet alleen nieuwe technologie kopen, maar mogelijk hun eigen rol kleiner maken.”
Lees ook: Overvol stroomnet remt bedrijfsleven: Utrecht is een waarschuwing voor de rest van Nederland
De les voor bestuurders: redeneer vanuit 2040 terug
Voor bestuurders buiten de energiesector zit daar volgens Loorbach een belangrijke waarschuwing in. Een strategie kan op korte termijn financieel volkomen rationeel zijn en tegelijkertijd het bedrijf op lange termijn kwetsbaarder maken. Bij DRIFT gebruikt hij daarom backcasting. In plaats van vanuit het huidige businessmodel vooruit te voorspellen, begint een bedrijf met de vraag hoe een houdbare wereld er over vijftien of twintig jaar uitziet.
Vervolgens redeneert het terug: welke rol kan mijn organisatie daarin nog spelen? „Bedrijven moeten eerlijk in de spiegel kijken: waar ben je onderdeel van het probleem? Vervolgens maak je de sprong naar een ideaal langetermijnscenario en redeneer je terug naar het heden."
Dat is iets anders dan klassieke forecasting, waarbij bestuurders het verleden en heden gebruiken om de komende jaren te voorspellen. Transitiedenken gaat er juist vanuit dat business as usual eindig kan zijn. Shells keuze kan dus vandaag rationeel zijn. De interessantere vraag is volgens Loorbach of dat over vijftien jaar nog steeds zo blijkt te zijn. „Bestuurlijk leiderschap betekent dat je jezelf en je organisatie ter discussie durft te stellen en vraagt of je nog bestaansrecht hebt in de toekomst.”
Lees ook: Shell stoot duurzame energieprojecten af: Leen Zevenbergen fileert deze controversiële koers
5 tips om toekomstbestendig te zijn
- 1.
Kijk verder dan het rendement van vandaag. Een financieel logische investering kan de afhankelijkheid van een eindig businessmodel vergroten.
- 2.
Maak onderscheid tussen vergroening en transitie. Nieuwe technologie toevoegen betekent nog niet dat het onderliggende verdienmodel verandert.
- 3.
Gebruik backcasting naast forecasting. Schets eerst hoe jouw markt er over vijftien of twintig jaar uit moet zien en redeneer daarna terug naar beslissingen van vandaag.
- 4.
Onderzoek waar je zelf onderdeel van het probleem bent. Juist activiteiten die nu het meeste geld opleveren, kunnen later het grootste transitierisico vormen.
- 5.
Experimenteer voordat verandering wordt afgedwongen. Volgens Loorbach hebben bedrijven die nu al ervaring opdoen met nieuwe verdienmodellen een voorsprong wanneer regelgeving, prijzen of maatschappelijke normen veranderen.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
