Ardon, auteur van het boek Traag Versnellen, pleit niet voor stilstand, maar voor iets wat hij ‘strategische vertraging’ noemt: bewust vertragen om beter te kunnen versnellen. Juist nu organisaties worden meegesleurd door de belofte – en de druk – van AI en andere technologische doorbraken, is dat volgens hem geen luxe, maar een voorwaarde voor duurzame verandering.
Ruimte maken voor reflectie
Harder hollen voelt productief; het geeft energie en het idee dat er veel gebeurt. Maar juist daardoor ontstaat er nauwelijks ruimte voor reflectie. En zonder reflectie blijven organisaties vastzitten in oude routines, waarschuwt Ardon. Die routines zijn niet neutraal. Ze zijn het resultaat van eerdere keuzes, machtsverhoudingen en aannames over samenwerken en leidinggeven. „Hollend naar de toekomst herhalen we het verleden. En dat is problematisch, omdat die ingesleten patronen vaak niet meer aansluiten bij de ambities die organisaties in hun strategische plannen formuleren. Wie echt iets wil doorbreken – een businessmodel vernieuwen, anders wil samenwerken of een nieuwe koers wil varen – moet eerst vertragen. Niet om minder te doen, maar om scherper te zien. „Al hollend zie je je eigen gewoontes en denkbeelden simpelweg niet.”
Lees ook: De C-suite van 2035: deze drie nieuwe functies nemen plaats in de boardroom
AI als valse versneller
De druk om te versnellen is volgens Ardon door AI alleen maar groter geworden. Organisaties voelen de urgentie om relevant te blijven, om ‘mee te doen’ en aan te haken bij wat technologisch mogelijk is. Voortvarendheid is daarbij nodig, erkent hij, maar hij ziet ook een valkuil. „Als je oude manieren van denken één-op-één vertaalt naar technologie, ben je die oude manieren eigenlijk aan het automatiseren. Zonder fundamentele reflectie wordt AI dan niet een katalysator voor vernieuwing, maar een versneller van bestaande patronen.”
Daarom pleit hij voor technologie altijd te verbinden aan betekenis en langetermijnambities. „Zonder dat wordt AI maar een dingetje. Het gaat erom dat je onderzoekt wat je echt wilt en wat dat vraagt van je manier van samenwerken. Dat onderzoek kost tijd en vraagt dus om vertraging.”
Traagheid versus vertraging
Traagheid en vertraging worden in organisaties vaak op één hoop gegooid, maar betekenen volgens Ardon iets fundamenteel anders. „Traagheid ontstaat door regels, procedures en bureaucratie waardoor je wendbaarheid verliest. Vertraging daarentegen is een bewuste keuze. Een pauze om weloverwogen beslissingen te nemen en kritisch te kijken naar wat je eigenlijk aan het doen bent.” Juist onder druk – tijdsdruk, marktdruk, prestatiedruk – neemt het vermogen tot reflectie af. En daarmee ook creativiteit. „Nieuwe perspectieven ontstaan niet in de hectiek, maar in momenten van vertraging.”
In strategische processen ziet Ardon hoe organisaties geneigd zijn terug te grijpen op bekende denkbeelden. Bij een grote zorgorganisatie waar hij betrokken was, leidde dat tot plannen die sterk op het verleden leunden. „Om variëteit te organiseren, nodigden we mensen uit andere sectoren uit – waaronder tech-ondernemers uit Amsterdam-West – en gaven hen de ruimte om zonder kaders mee te denken. Dát is strategische vertraging: ruimte creëren om anders te kijken.”
Lees ook: Succes: we meten het verkeerd en dat kost ons meer dan we denken, vindt Michael Kortekaas
Bevraag je mensen
In veel verandertrajecten ziet Ardon hetzelfde patroon terugkomen: de top bedenkt de toekomst, de rest van de organisatie wordt geacht te volgen. Dat lijkt efficiënt, maar brengt volgens hem een grote kwetsbaarheid met zich mee. „De toekomst wordt dan bepaald door een paar mensen aan de top, terwijl zij lang niet altijd het beste aangesloten zijn op de dagelijkse praktijk.”
Wat in de top als vertragend kan worden ervaren kan juist helpen om tot betere strategische keuzes te komen
Arend Ardon Veranderkundige
In tijden van snelle verandering vindt hij dat extra risicovol. Het professionele denkvermogen dat nodig is om complexe vraagstukken te doorgronden, zit immers verspreid door de organisatie. „Wat in de top als vertragend kan worden ervaren – meer mensen betrekken, samen nadenken, aannames bevragen – kan juist helpen om tot betere strategische keuzes te komen. Niet door consensus om de consensus, maar door perspectieven te verrijken.”
Twee fasen van vertraging
„Versnellen waar het kan en vertragen waar het moet”, vat Ardon zijn benadering samen. Vooral in twee fases van besluitvorming is vertraging cruciaal. De eerste is aan het begin: bij het definiëren van problemen en het kiezen van een richting. „Daar is vertraging nodig om ons eigen denken tegen het licht te houden.”
De tweede fase is die van de implementatie: juist wanneer een strategie tot leven moet komen, ontstaat wat organisaties vaak ‘weerstand’ noemen. Ardon noemt het taaiheid: stroefheid in interacties waarin oude patronen opnieuw zichtbaar worden. „Onder druk handelen we vaak contrair aan onze kernwaarden. Organisaties noemen bijvoorbeeld verbinding en vertrouwen belangrijk. Maar zodra het spannend wordt, trekken leiders de controle naar zich toe of opereren mensen op hun eigen eiland. Al hollend zie je dat niet. Door te vertragen kun je jezelf daarop betrappen.”
Lees ook: Paul van Riessen: ‘Vergadertijgers, weeg uw woorden alstublieft op waarde’
Moedige gesprekken
Met zijn bureau The Change Studio helpt Ardon organisaties met veranderprocessen. In de praktijk ziet hij telkens dat vertragen moed vergt. Bij een organisatie hielpen hij en zijn collega’s een jaar lang aan het doorbreken van het patroon om moeilijke gesprekken te vermijden.
Managers gingen meer met elkaar praten in plaats van over elkaar
Arend Ardon Veranderkundige
Door bewust ruimte te maken voor ‘moedige gesprekken’ met medewerkers én klanten veranderde de dynamiek. „Managers gingen meer met elkaar praten in plaats van over elkaar. Pijnlijke, maar cruciale informatie kwam boven tafel. Zoals het inzicht dat een team al wist dat de strategie niet zou werken, maar dat de manager dat niet durfde te delen uit angst om als spelbreker te worden gezien. Het bespreekbaar maken van dat ongemak was essentieel voor de wendbaarheid en levensvatbaarheid van de organisatie. Niet sneller handelen, maar beter kijken bleek de sleutel.”
Organiseer ‘tegendenken’
Strategische vertraging hoeft volgens Ardon niet groots of tijdrovend te zijn. Het zit vaak in kleine, vaste gewoontes. „Durf aannames te bevragen. Welke aannames liggen onder deze strategie? En welke zijn het meest riskant als ze niet blijken te kloppen?”
Door systematisch ‘tegendenken’ te organiseren en mensen te betrekken die het waarschijnlijk niet met je eens zijn, vergroot je de kans op scherpere besluiten. „Vertragen betekent dan niet achteroverleunen, maar verantwoordelijkheid nemen voor hoe je zelf bijdraagt aan wat je ziet gebeuren. In een tijd waarin alles lijkt te moeten versnellen, klinkt dat misschien contra-intuïtief. Maar strategische vertraging is juist géén rem op vooruitgang, het is een randvoorwaarde ervoor.”
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
