Toen hij vijftien was, overleed zijn vader. Zijn moeder bleef achter met zeven kinderen en moest, na jaren huisvrouw te zijn geweest, een baan zoeken. Haar ambitie bleef onveranderd: al haar kinderen moesten de kans krijgen om verder te studeren. Maar daar zat wel een voorwaarde aan: blijven zitten mocht niet. „We mochten geen jaartje overdoen.” De kans om te studeren was er, maar de verantwoordelijkheid om er iets van te maken lag bij de kinderen.
“Ik voel me enorm verantwoordelijk voor mijn collega’s, maar het is uiteindelijk wel hun verantwoordelijkheid”
Dirk De Bilde Siemens
Thuis ging het niet om luxe, maar om kansen zien en pakken. „Ik denk dat ik dat vandaag nog altijd toepas. Ik voel me enorm verantwoordelijk voor mijn collega’s, maar het is uiteindelijk wel hun verantwoordelijkheid.” Ook nieuwsgierigheid vormt een belangrijk fundament onder zijn leiderschap. In zijn loopbaan zoekt hij steeds bewust nieuwe uitdagingen op.
In de artikelenreeks De (v)oorsprong gaat Fenna de Man op zoek naar de persoonlijke oorsprong van leiders en de rol die die speelt in hun zakelijke succes. De interviews laten zien dat wie je bent onlosmakelijk verbonden is met hoe je leidt, keuzes maakt en waarde creëert. Het (er)kennen van je oorsprong zet je op voorsprong.
De wil om het beter te doen in je loopbaan
Als kind voelde De Bilde het gebrek aan luxe niet als een gemis. „Je weet wat je weet en je weet niet wat je niet weet.” Pas toen hij ouder werd en de verschillen met anderen zag, ontstond het besef dat het leven ook anders kon. Hij zei tegen zijn moeder dat hij het later beter wilde hebben. Niet omdat hij zijn jeugd slecht vond, benadrukt hij, maar omdat hij wilde ontdekken hoe ver hij kon komen. Dat streven naar ‘beter’ is gebleven.
Hij is resultaatgericht en competitief, bij voorkeur in teamverband. Het doel moet wel concreet zijn. Als hij gaat hardlopen, is het niet zomaar een rondje: dan moet het bijvoorbeeld minimaal tien kilometer zijn of binnen een bepaalde tijd. Verandering vindt hij over het algemeen prettig, juist omdat hij door veranderingen positieve ervaringen heeft opgedaan. En dus zoekt hij ze ook op.
Nieuwe mogelijkheden ontdekken en verantwoordelijkheid nemen
Hij gebruikt graag de metafoor van het zwembad om uit te leggen hoe zijn loopbaan zich heeft ontwikkeld. „Als je af en toe eens in een nieuw zwembad springt en kijkt: kan ik hier ook zwemmen? Dan ontdek je vanzelf nieuwe mogelijkheden.”
Een van de belangrijkste nieuwe zwembaden diende zich aan toen hij Siemens jaren geleden tijdelijk moest verlaten. Een Belgische business waar hij verantwoordelijk voor was, werd afgesplitst. Hij besloot bij een kleinere organisatie te gaan werken en kreeg daar volledige verantwoordelijkheid.
Dat was een wezenlijk andere ervaring dan werken binnen een grote corporate organisatie. Bij Siemens is veel geregeld. „Je moet echt wel grove fouten maken voordat het mis kan gaan.”
In de kleinere organisatie voelde hij veel directer wat zijn beslissingen betekenden. Hij werd zich ervan bewust dat er aan het einde van de maand voldoende cash moest zijn om de salarissen te betalen. Hij had een team van 45 mensen en besefte ineens: „Ik voel me hier verantwoordelijk voor 45 families.” Die ervaring veranderde zijn perspectief.
Achteraf ziet hij daarin een link met zijn jeugd. Zijn moeder nam na het overlijden van zijn vader de zorg voor haar gezin op zich. Pas toen hij zelf de leiding kreeg over een kleinere organisatie, voelde hij hoe groot zo’n verantwoordelijkheid daadwerkelijk kan zijn. „Dat was het bad waar ik in moest springen om dat bewustzijn bij mij naar boven te krijgen.”
Perceptie en luisteren als leider
Verantwoordelijkheid betekent voor De Bilde niet dat een leider alles zelf moet bepalen. Luisteren naar anderen is juist essentieel. Een begrip dat steeds terugkomt wanneer hij zijn leiderschap beschrijft, is perceptie.
De intentie waarmee je iets zegt, is volgens hem niet hetzelfde als hoe het wordt ervaren. „We hebben vaak de goede intentie om mensen te informeren. Maar we checken te weinig hoe het ervaren wordt aan de andere zijde.”
Daarom loopt hij regelmatig een rondje over de afdeling. Als hij iets in zijn hoofd heeft, praat hij er eerst informeel over met mensen. „Ik ben sowieso wel iemand die consulteert.”
Misschien komt zijn neiging om te luisteren en consensus te zoeken ook uit zijn Belgische achtergrond. „Ik denk dat we een heel flexibel volkje zijn, dat zich snel kan aanpassen aan de omgeving. Dus dat continu zoeken naar consensus zit er gewoon in, omdat we gewend zijn om dat te doen.”
Nederlanders zijn volgens hem persoonlijk vaak directer dan Belgen. Een opmerking over iemands kleding bijvoorbeeld, kan in België al snel als intiem worden ervaren. Zakelijk ervaart hij dat anders. De directheid waar Nederlanders zo van houden, mist hij soms in de zakelijke context. Zelf spreekt hij mensen aan en geeft hij feedback, altijd vanuit respect.
“Als ik misschien wat minder bescheiden was geweest, had ik misschien nog verder kunnen komen”
Dirk De Bilde Siemens
Bescheidenheid en jezelf laten zien op de werkvloer
De Belgische bescheidenheid heeft hem geholpen te relativeren. Hij heeft een goed leven en kijkt met tevredenheid naar zijn loopbaan. Zijn oude vriendenkring helpt om dichtbij zichzelf te blijven. Het zijn mensen met wie hij bevriend raakte toen hij zes of zeven jaar oud was. De één is vrachtwagenchauffeur, de ander werkt in een magazijn en weer een ander is directeur. „Geen rang of stand. Wij zijn gewoon vrienden.”
Maar bescheidenheid kent volgens hem ook een risico. „Als ik misschien wat minder bescheiden was geweest, had ik misschien nog verder kunnen komen.” Niet omdat hij per se hogerop had willen komen, maar omdat bescheidenheid er soms voor zorgt dat je jezelf onvoldoende laat zien.
Hij heeft geleerd dat je dus soms expliciet moet zeggen wat je vindt, ook als dat betekent dat je tegen een besluit van hogerhand ingaat. „Als het niet goed is voor mijn mensen of voor de business, dan geef ik dat als feedback.”
Voorbeeldfunctie van een CEO
Als CEO krijgt gedrag extra betekenis, je hebt een voorbeeldfunctie voor de collega’s. De Bilde vindt tone from the top daarom belangrijk. „Als je zegt: ik vind veiligheid belangrijk, dan moet je straks de trap niet afrennen.”
Hij vertelt over het extreem warme weer deze zomer. Er stond een jubileumfeest van een collega op het strand gepland. De Bilde besloot het af te lassen, hoewel hij wist dat het geen populaire beslissing zou zijn. „Het zijn geen leuke beslissingen. Maar dat is tone from the top.” Je moet handelen naar wat je belangrijk vindt. Een leider is volgens hem altijd een rolmodel.
Tegelijkertijd wil hij geen afstand creëren. Toen hij in 2020 bij Siemens Nederland begon, zat het kantoor van de directeur beneden, afgezonderd van de business en achter de assistentes. „Dit voelt niet goed”, dacht hij. Hij verhuisde zijn kantoor naar een plek dichter bij de business. Ook nu maakt hij de vaatwasser leeg en is hij graag tussen de mensen. „What you see is what you get. It doesn't get better.”
Doorzetten en levenslessen toepassen in je carrière
Als hij één les uit zijn oorsprong mag noemen die hem als leider op voorsprong heeft gezet, is het „doorzetten en doorgaan voor het onbekende.” Die houding ontstond al jong, toen hij besloot dat hij het ‘beter’ wilde hebben dan zijn ouders. Hij wilde vooral ontdekken hoe ver hij kon komen.
Zijn moeder, inmiddels 92, is daarin nog altijd zijn voorbeeld. Ze woont in een zorgtehuis en is hulpbehoevend, maar wil nog steeds van alles ondernemen. Regelmatig zegt ze dat ze haar oude dag anders had voorgesteld. Dan antwoordt hij: „De meeste mensen zeggen dat als ze midden zeventig, begin tachtig zijn. Jij bent bijna twintig jaar ouder, wanneer begint jouw oude dag?”
Die levenshouding herkent hij bij zichzelf, net als het verantwoordelijkheidsgevoel dat hij van haar meekreeg. „Plan jouw leven niet uit en durf over paden te gaan die misschien niet vanzelfsprekend zijn.”
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox, ook over leiderschap. Schrijf je hier nu gratis in:
