„Ik doe het gesprek niet met jou, want we pesten je toch weg”, kreeg Van den Outenaar te horen toen hij als managementtrainee bij Alliander leiding ging geven aan een team in de operatie, vertelt hij in Move on Up. Vier tijdelijke teamleiders waren hem voorgegaan.
Zelf wist hij nog niet of hij kon leidinggeven. Bij zijn kennismaking ontdekte hij hoe de organisatie de medewerkers had ingedeeld. Zijn groep heette team 3B. „Die mensen hadden gewoon letterlijk bij de teamindeling gehoord: je bent het allerdomste team. We gaan je vervangen door data.”
Alleen voor het bord
Na ongeveer anderhalf jaar kreeg hij een ander team onder zich, met ervaren specialisten die weinig op hadden met zijn plannen. Van den Outenaar wilde de werkdag beginnen met een gezamenlijke dagstart. „Toen zei ik: nou dames en heren, dagstart. En draaide iedereen zich om en zei ‘dagstart’, zwaaiden ze een beetje en gingen ze weer terug aan het werk.”
Hij bleef bij het bord staan waarop hij het werk had uitgezet. „Daar sta je dan, in je eentje.” Vervolgens ging hij met het bord langs de medewerkers. Wat gezamenlijk een kwartier had moeten duren, kostte hem zo anderhalf uur.
Tijdens een andere dagstart werd er tegen hem gescholden. Een directielid had het gehoord en vertelde achteraf dat ze had overwogen in te grijpen, maar dat niet had gedurfd. „Toen dacht ik: oké, jij bent nu vijftig en ik sta hier als trainee dat dan maar een beetje op te vangen. En toen voelde ik me echt superalleen.”
“Ik sta hier als trainee dat dan maar een beetje op te vangen. En toen voelde ik me echt super alleen”
Maarten van den Outenaar
Hij zocht naar een manier om het team weer op de rit te krijgen. „Hoe help ik deze mensen weer een beetje lol te hebben in de organisatie? Want ze vonden hun werk leuk, maar de organisatie niet.”
De man met zijn voeten op tafel
Eén medewerker werkte achter zijn computer met zijn voeten op tafel. Toen Van den Outenaar hem vroeg daarmee te stoppen, kreeg hij te horen: „Zonder mij stort heel Amsterdam in elkaar qua elektriciteit en gas. Want ik ben de enige die precies weet hoe het hier werkt.”
Dat laatste klopte volgens hem niet helemaal. Hij wilde senior worden, maar kreeg die functie niet. Van den Outenaar ging met hem in gesprek over wat daarvoor nodig was. „Hoe zorgen we ervoor dat jij wel de aandacht en de credits krijgt die je verdient met alle kennis en ervaring die je hebt, maar dat je je hier ook binnen de lijnen kunt gedragen en mensen kunt meenemen?”
Ook bij de medewerker die hem dreigde weg te pesten, keek hij voorbij de woorden. „Als je dat dan tegen me zegt, dan gaat het dus niet over mij. Maar dan gaat het over je eigen frustratie.”
Waarom bleef hij, ondanks die ontvangst? Hij wilde slagen bij Alliander, maar zag ook dat de medewerkers hun werk graag deden. „Als iemand luistert en die heeft een team waarvan hij denkt: wat moet ik daar nou mee? Dan ben ik op mijn gelukkigst.”
Om drie uur ’s nachts bij het spoor
Bij VolkerWessels gaf Van den Outenaar leiding aan teams die digitale producten ontwikkelden. Maar de mensen voor wie ze waren bedoeld, gebruikten die niet altijd. Hij kende hun kant van het verhaal uit zijn eerdere werk. „Die teams bij Liander hadden aan één ding een hekel: innovatie. Want dat was duur. Die mensen praten in taal die we allemaal niet snappen. En ze maken allemaal dingen die we toch niet gaan gebruiken.”
Een model voor werkzaamheden aan het spoor stond op een tablet, maar sloeg niet aan. Van den Outenaar vroeg zijn collega’s of ze waren gaan kijken hoe de medewerkers ermee werkten. „Die hebben we wel eens een keer hier op kantoor uitgenodigd en uitgelegd hoe het werkt”, kreeg hij te horen. Zijn voorstel was: „Oké, maar zullen we er eens naartoe?”
Om drie uur ’s nachts stonden ze bij de spoormachine. „Die machinist zegt: weet je waarom we die tablet niet gebruiken? En die zet die trein aan en die trein begint te schudden als een gek.” Met werkhandschoenen kon de machinist het scherm bovendien moeilijk bedienen. Het model werd uitgeprint, zodat hij het kon ophangen.
„Dat is misschien niet de beste output van het algoritme die mogelijk was, maar wel de output die werd gebruikt en meteen impact had.”
Hogerop, verder van de werkvloer
Later gaf Van den Outenaar bij NS leiding aan analyseteams en werd hij Chief Data Officer bij Schiphol. Bij NS maakte hij tijdens een presentatie over een nieuwe teamindeling een fout: hij noemde een medewerker bij de verkeerde naam en koppelde een positief voorbeeld aan de verkeerde persoon. „Ik hoop dat diegene over wie ik het ga vertellen het vet vindt en dat hij zich gezien voelt. En daarna is de reactie: ja joh, verkeerde naam. Dat ging dwars door me heen.”
Hij bood zijn excuses aan, maar vroeg zich ook af waarom niemand hem ter plekke had gecorrigeerd. „Hoe hoger je als leidinggevende komt, hoe meer er naar je mond wordt gepraat.” Bij Schiphol dronk hij daarom bij zijn start koffie met tientallen mensen in leidinggevende functies. „Om in ieder geval die connectie te maken en die openheid te bieden, om eerlijk te zijn.”
Wat hij van zijn vader herkende
Van den Outenaars vader raakte als gevolg van de Tweede Wereldoorlog arbeidsongeschikt. Volgens zijn zoon vond hij zijn hele leven dat hij niet meedeed aan de maatschappij. Toen Maarten als student zijn ouders uitnodigde bij zijn roeivereniging, wilde zijn vader liever niet komen. „Straks vinden die ouders mij stom en dan vinden ze jou ook stom. En dat vind ik zonde.”
“Dat doet natuurlijk pijn als jouw vader de hele tijd vindt dat hij er niet bij hoort”
Maarten van den Outenaar
Zijn vader overleed tijdens de Covid-periode. Pas daarna zag Van den Outenaar hoe vaak hij had geprobeerd hem een plek te geven tussen anderen. „Dat doet natuurlijk pijn als je vader de hele tijd vindt dat hij er niet bij hoort.”
Dat gevoel herkende hij bij de medewerker met zijn voeten op tafel. „Die heeft precies hetzelfde gevoel. Die denkt: ik werk hier bij Alliander, een heel groot bedrijf, en ik hoor er niet bij, want ik doe allemaal goede dingen en ze zien mij niet.”
Daarom wilde Van den Outenaar bij die moeilijke teams verder kijken dan hun eerste reactie. Hij wist hoe iemand zich kon gedragen als hij dacht dat niemand zijn bijdrage zag.
Bekijk het interview ook op YouTube:
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
