Bijna elke organisatie herkent het moment waarop iemand opvalt.
Goede resultaten. Meer zichtbaarheid. Steeds vaker gevraagd. Iets dichter bij het vuur. Zonder dat het ooit expliciet wordt uitgesproken, ontstaat er een collectief gevoel: dit zou zomaar de volgende kunnen zijn. Sommige organisaties noemen dit de kroonprinsen of -prinsessen.
Dat geeft rust. Voor bestuur, toezicht en aandeelhouders. Ook voor de organisatie zelf. Want opvolging is spannend en onzekerheid kost energie. Het idee dat de toekomst al een naam heeft, voelt comfortabel.
Maar leiderschap laat zich niet plannen zoals een project.
Lees ook: Lijden en leiden onder druk: waarom deze tijd een ongekende uitdaging is voor leiders in flexbranche
Een logische opvolger
Wat ik in de praktijk vaak zie, is dat talent dat te vroeg als ‘logische opvolger’ wordt gezien, ongemerkt in een andere rol terechtkomt. Niet meer in die van lerende leider, maar in die van bevestigde leider. En daar schuilt een risico. Niet omdat het talent ontbreekt, maar omdat echte ontwikkeling tijd, ruimte, vlieguren en wrijving vereist.
Onderzoek laat zien dat mensen anders gaan denken zodra ze het gevoel hebben dat een positie hen toebehoort: minder vragend, meer stellend. Niet uit arrogantie, maar omdat ons brein houdt van afronding en zekerheid. Terwijl leiderschap juist vraagt om openheid en twijfel. In mijn hoofd zie ik dan vaak hetzelfde beeld terug: de fles champagne wordt te vroeg geopend. Het moment voelt feestelijk en verdiend, maar eigenlijk had die nog even moeten blijven liggen.
Tegelijkertijd gebeurt er iets in de rest van de organisatie. Andere mensen met potentieel trekken zich terug. Niet zichtbaar, maar wel voelbaar. Want waarom zou je nog meedoen als de uitkomst al vast lijkt te staan? Diversiteit van perspectief verdwijnt precies op het moment dat de complexiteit toeneemt.
Ik heb jonge leiders gezien die inhoudelijk sterk waren, maar overvraagd werden door timing. De rol kwam te vroeg. De context was groter dan hun ervaring
Ineke Kooistra CEO/founder Intermanage-TheAgency
Ik heb jonge leiders gezien die inhoudelijk sterk waren, maar overvraagd werden door timing. De rol kwam te vroeg. De context was groter dan hun ervaring. Het vertrouwen van de organisatie was nog niet opgebouwd. Dat leidde tot onrust, vertrek van sleutelmensen en uiteindelijk tot afscheid. Pijnlijk voor iedereen. Voor het bedrijf, voor het bestuur en vooral voor de persoon zelf.
De fout zit zelden in het talent. Meestal in de aannames die we er te vroeg aan verbinden.
Lees ook: Wat corporates van familiebedrijven kunnen leren, én andersom
Hoe kan het anders?
Door vertrouwen uit te spreken zonder beloftes te doen. Door potentieel te zien, maar de toekomst niet vast te leggen. Elke nieuwe rol verdient openheid. Laat mensen solliciteren. Jong en oud. Intern en extern. Laat hen hun visie delen op de rol, op het bedrijf en op de volgende fase. Wat gaat goed? Wat moet anders? Hoe kijken zij naar leiderschap? Niet om te beoordelen wie gelijk heeft, maar om te zien hoe iemand denkt, structureert en betekenis geeft.
Het gaat niet om goed of fout. Het gaat om denkvermogen. Om scherpte. Om het vermogen om complexiteit te ordenen en richting te geven. En vooral om de vraag of je gelooft dat iemand het bedrijf in deze fase echt verder kan brengen.
Dat is geen gebrek aan loyaliteit; dat is professioneel leiderschap.
Want hoe minder vanzelfsprekend we opvolging maken, hoe groter de kans dat we het juiste leiderschap vinden wanneer het er echt toe doet. Voor organisaties én voor mensen.
Misschien is dat wel de kern: niet iedereen die opvalt, is er al. En niet alles wat logisch lijkt, is ook wijs.
Lees ook: 'Ik heb het even zwaar thuis': waarom openheid voor leiders geen zwakte is maar kracht
Ontvang elke week - op maandag - het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
