AI-stress op de werkvloer? Waarom 47 procent vreest voor autonomie en wat jij als manager eraan kunt doen

Het REBR brengt ieder jaar in kaart hoe werknemers hun werkgever ervaren en wat bijdraagt aan het vertrouwen in en de aantrekkelijkheid van een organisatie. De centrale vraag dit jaar: hoe bouw je als werkgever aan vertrouwen in een tijd waarin AI de werkvloer verandert?

De opvallendste conclusie van het rapport: van de ruim 13.000 Nederlandse werknemers die aan het onderzoek meededen, is 47 procent bang om door AI zijn of haar vrijheid en autonomie te verliezen. Voor één op de acht is dat zelfs de grootste zorg op de werkvloer.

Simpele stappen om te zetten

Volgens gedragswetenschapper Oscar van Mourik kun je als werkgever een paar simpele stappen zetten om te voorkomen dat medewerkers het gevoel hebben de regie helemaal kwijt te raken. En dat is hard nodig. Van Mourik: „Mensen haken niet per se af vanwege de tools zelf. Het gaat er eerder om dat ze het gevoel hebben dat er over hun hoofd heen wordt besloten. Dat doet echt iets met mensen.”

Volgens Van Mourik kan technologie medewerkers ondersteunen, maar op dit moment wordt AI nog door heel veel mensen ervaren als een middel om te sturen, te controleren en te vervangen. Vaak zonder dat er iets met hen overlegd wordt. „Dat is niet goed voor het vertrouwen, want het raakt vaak aan het gevoel van autonomie en vakmanschap.”

Als voorbeeld noemt hij een vrachtwagenchauffeur die al twintig jaar elke dag dezelfde route rijdt. „Deze man kent de klanten en weet precies wat hij onderweg kan verwachten. Als zijn werkgever hem na al die jaren ineens zonder overleg verplicht om een slim navigatiesysteem te volgen, kan dat wringen. Die chauffeur heeft kennis die je als werkgever niet zomaar aan de kant moet schuiven.”

Verschil tussen verschillende groepen

Niet iedere werknemer ervaart de AI-opmars overigens hetzelfde. Jongere werknemers en starters maken zich vaker zorgen dat hun vaardigheden snel hun waarde verliezen, terwijl werknemers in de groep 35 tot 54 jaar zich relatief vaker storen aan een gebrek aan inspraak. Ook het opleidingsniveau speelt een rol, ziet Van Mourik.

„Van de praktisch opgeleide medewerkers heeft ongeveer de helft het gevoel dat hun werkgever echt om hun welzijn geeft. Bij theoretisch opgeleide medewerkers ligt dat met 64 procent wat hoger, maar ook dan heeft dus nog altijd meer dan een derde dat gevoel niet. In totaal zijn dat heel veel mensen die met een onbehaaglijk gevoel op werk rondlopen.”

Skillbased management

Er ligt dus een belangrijke taak bij leidinggevenden. Een dubbele zelfs, zegt Van Mourik. „Ze moeten AI invoeren én leren omgaan met de gevolgen. Daarbij is de grote valkuil dat je alleen kijkt naar efficiëntie en naar de taken die technologie kan overnemen, en niet naar het welzijn van je medewerkers.”

Volgens Van Mourik zouden bedrijven moeten overstappen op ‘skillbased inzetbaarheid’. „Dat houdt simpel gezegd in dat je niet alleen naar traditionele functietitels kijkt, maar vooral naar de vaardigheden die mensen hebben. Welke taken moeten worden uitgevoerd? Welke kennis is daarvoor nodig, wat kan AI overnemen of ondersteunen, en waar blijft de mens onmisbaar? En op de plekken dat de mens onmisbaar is: welke kwaliteiten heeft die mens dan nodig? Dáár moet je naar kijken.”

Met kwaliteiten doelt Van Mourik op veel meer dan alleen vakkennis. „AI kan heel goed informatie verzamelen en mogelijkheden aandragen. Maar kritisch denken, een oordeel vormen en de context van een situatie begrijpen, worden juist steeds belangrijker. Je moet kunnen beoordelen of de uitkomst klopt en bruikbaar is. Dat blijft belangrijk mensenwerk.”

Vertrouwen in de toekomst

Volgens Van Mourik beschikken medewerkers vaak al over vaardigheden die waardevol zijn voor de toekomst, maar binnen hun huidige functie zijn die niet altijd even zichtbaar of gewaardeerd. Door juist die vaardigheden in kaart te brengen, kunnen werkgevers beter bepalen hoe medewerkers zich verder kunnen ontwikkelen en welke rol ze in de samenwerking met AI kunnen spelen.

„Als werkgever moet je eerst inzichtelijk maken welke taken er moeten worden uitgevoerd en welke vaardigheden daarvoor nodig zijn. Kijk vervolgens welke skills je medewerkers al hebben en waar ze zich nog in kunnen ontwikkelen. Misschien beheerst iemand al 80 procent van de vaardigheden die nodig zijn voor een andere rol. Dan kun je gericht werken aan die overige 20 procent. Zo vergroot je de inzetbaarheid van je medewerkers en geef je ze meer zicht op hun toekomst binnen de organisatie.”

Morgen al beginnen

Het goede nieuws is: daarvoor hoeft niet eerst een uitgebreid veranderplan op tafel te liggen. Werkgevers kunnen meteen beginnen met het gesprek, zegt Van Mourik. „Het helpt niet alleen om aanwezige kennis en ervaring zichtbaar te maken, het geeft je medewerkers ook erkenning. En erkenning is zo belangrijk om vertrouwen te behouden.”

De belangrijkste les voor werkgevers is dan ook te overzien: „Praat met je werknemers. Bespreek wat er gaat veranderen en wat mensen kunnen verwachten. Verwachtingsmanagement is het halve werk. En ga vervolgens op zoek naar de menselijke vaardigheden die het verschil maken. Dat hoeft niet meteen in assessments gegoten te worden, je kunt ook gewoon met je medewerkers gaan zitten. Alleen al die erkenning, het laten zien dat jij je mensen ziet, is al een heel goede start.”

Hij besluit: „Er verandert veel en we blijven mensen die nou eenmaal niet al te veel van veranderingen houden. Dat is heel begrijpelijk, maar als je de moeite neemt om mensen erbij te betrekken en hun vaardigheden serieus te nemen, ontstaan er ook kansen.”

Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in: