Fenna de Man: ‘De mens centraal zetten zolang het iets oplevert, is geen overtuiging’
De mens staat centraal. Het staat inmiddels op heel wat websites van organisaties. Meer aandacht voor medewerkers, luisteren naar klanten, ruimte voor ontwikkeling, autonomie en welzijn. Minder systeem, meer mens. Fenna de Man gelooft daar oprecht in, maar ze vraagt zich steeds vaker af wat er van die menselijkheid overblijft zodra het ons iets kost. ‘Want zolang menselijkheid ook goed is voor het resultaat, is het niet onderscheidend.’
Je investeert in medewerkers, omdat betrokken mensen beter presteren. Je geeft meer autonomie, omdat mensen daardoor gemotiveerder zijn. Je luistert naar klanten, omdat tevreden klanten blijven. Je investeert in welzijn, omdat verzuim en verloop geld kosten.
Allemaal logisch, maar is het dan nog menselijk? Of hebben we vooral een slimme manier gevonden om het belang van de mens te gebruiken voor ons eigen belang?
Wanneer kost menselijkheid iets?
Tijdens een reis door Cambodja vergeleek ik de werkomstandigheden voortdurend met die in Nederland. Ik zag mensen die zes of zeven dagen per week lange dagen werkten. Zij hadden geen vanzelfsprekend werk of inkomen en waren dankbaar dat ze zoveel konden werken. Ook als dat betekende dat er nauwelijks tijd overbleef voor familie en vrienden.
“Wie afhankelijk is van zijn inkomen, heeft niet altijd de ruimte om kritisch te zijn”
Fenna de Man
Dat zette me aan het denken. Niet omdat ik ineens anders ben gaan denken over wat goede arbeidsomstandigheden zijn. Integendeel. Ik realiseerde me vooral hoe bepalend iemands context is voor wat diegene kan verwachten en durft uit te spreken.
De omstandigheden zijn niet één-op-één te vergelijken met die binnen Nederlandse organisaties. Maar het zette me wel aan het denken over de invloed van afhankelijkheid op wat mensen durven uit te spreken.
Wie afhankelijk is van zijn inkomen, heeft niet altijd de ruimte om kritisch te zijn. En wie weinig alternatieven heeft, accepteert soms omstandigheden die hij onder andere omstandigheden niet zou accepteren.
Wat iemand accepteert, vertelt dus niet automatisch wat iemand werkelijk vindt.
Misschien geldt dat binnen organisaties net zo. We zien medewerkers die hun werk doen, teams die afspraken nakomen en klanten die niet klagen. Maar weten we daarmee ook hoe zij hun situatie werkelijk ervaren? Of kijken we vooral naar wat zichtbaar is, omdat verder kijken tijd kost en de antwoorden ons misschien niet bevallen?
Lees ook: Communicatie-expert Fenna de Man: ‘Timing is net zo belangrijk als inhoud’
Wat niet wordt uitgesproken, bestaat wel
Ik kom bij organisaties waar onder de oppervlakte vaak veel meer speelt dan op het eerste gezicht zichtbaar is. Op het eerste gezicht lijkt het een hechte club, totdat je vragen stelt over omgangsvormen en wat die met mensen doen. We zijn geneigd om te accepteren wat niet wordt uitgesproken. ‘Het is nu eenmaal zo’ of ‘niet alles kan perfect gaan’.
“Juist wanneer mensen uiteindelijk wél zeggen wat er speelt, zie ik vaak iets veranderen”
Fenna de Man
Maar stilte is niet hetzelfde als instemming. Wat niet wordt uitgesproken, bestaat wel en is vaak bepalend voor hoe medewerkers hun werk ervaren. En die ervaring werkt door in de manier waarop zij met klanten omgaan.
Juist wanneer mensen uiteindelijk wél zeggen wat er speelt, zie ik vaak iets veranderen. Niet omdat alles daarna meteen wordt opgelost. Wel omdat mensen niet meer hoeven te doen alsof.
We hoeven geen vrienden te zijn
Ik krijg vaak de opmerking: ‘We zijn collega’s, we hoeven geen vrienden te zijn, dus het is goed zo.’
Dat klopt, maar menselijk zijn betekent niet dat je vrienden moet zijn. Het betekent dat je oog hebt voor de ander en serieus neemt wat er speelt. Juist daarmee ben je professioneel.
“Menselijkheid begint voor mij bij leiders die niet te snel aannemen dat ze begrijpen wat er speelt”
Fenna de Man
Menselijkheid begint voor mij bij leiders die niet te snel aannemen dat zij begrijpen wat er speelt. Die niet alleen luisteren naar wat mensen zeggen, maar ook onderzoeken wat er achter hun woorden en gedrag schuilgaat.
Want wat aan de oppervlakte zichtbaar is, vertelt niet altijd het hele verhaal. De buitenkant kan er goed uitzien, maar uiteindelijk bepaalt wat erachter schuilgaat hoe mensen een organisatie werkelijk ervaren.
Lees ook: Strategische noodzaak: ‘Missiebewaker is een interne én externe collega tegelijk’
Het verhaal moet kloppen
Een organisatie kan vertellen dat mensen centraal staan. Maar medewerkers en klanten ervaren uiteindelijk iets anders als het er echt op aankomt: hoe er met hen wordt omgegaan wanneer het lastig wordt, welke keuzes worden gemaakt wanneer belangen botsen en wat er gebeurt wanneer iemand een andere mening heeft. Gedrag is uiteindelijk het bewijs van je verhaal.
Daarom geloof ik ook niet zo in organisaties die zichzelf steeds opnieuw menselijk proberen te positioneren. Je hoeft niet voortdurend te vertellen dat je menselijk bent als mensen dat zelf ervaren. Dat betekent niet dat je er niet over mag communiceren, maar wel dat je verhaal moet kloppen met de werkelijkheid. En je hoeft ook niet alles als een menselijke keuze te verpakken, soms is een keuze gewoon zakelijk.
“Menselijkheid vraagt niet altijd om een financiële investering”
Fenna de Man
Een organisatie moet financieel gezond blijven. Soms moet een proces efficiënter, soms moet een investering worden uitgesteld of moet je een besluit nemen waar medewerkers niet blij mee zijn. Dat maakt je niet onmenselijk.
Het gaat erom dat je bewust afweegt welke gevolgen je keuzes voor mensen hebben en daar eerlijk over bent. Menselijkheid vraagt niet altijd om een financiële investering. Soms vraagt het vooral om tijd, een ongemakkelijk gesprek of de bereidheid om een besluit opnieuw te bekijken.
Noem een zakelijke keuze een zakelijke keuze
Dat vraagt ook om eerlijkheid over de afwegingen die je maakt. Want zodra we een financieel gedreven besluit presenteren als een keuze voor de mens, ontstaat er iets anders: wantrouwen.
Mensen ervaren het verschil tussen wat er wordt gezegd en wat er werkelijk gebeurt. Dat maakt het moeilijker om op de intenties van een organisatie te vertrouwen. En zonder dat vertrouwen wordt samenwerken ingewikkelder, wordt het lastiger om problemen bespreekbaar te maken en neemt de bereidheid af om samen verder te komen.
Je kunt niet verwachten dat mensen je verhaal geloven als ze in de praktijk iets anders ervaren.
De hamvraag
Ik denk dat we onszelf als leiders een andere vraag moeten stellen.
Niet: hoe menselijk willen we zijn?
Maar: wat gebeurt er als menselijkheid ons iets kost?
Welke keuzes maken we als het financieel aantrekkelijker is om afscheid te nemen van een medewerker?
En als een proces efficiënter kan, maar dat ten koste gaat van de mensen die ermee moeten werken?
Menselijkheid betekent niet dat de mens altijd gelijk krijgt en ook niet dat commerciële belangen verdwijnen. Het betekent dat je de mens daadwerkelijk laat meewegen. Dat je verder kijkt dan wat zichtbaar is en bereid bent te onderzoeken wat jouw keuzes voor anderen betekenen. Ook wanneer dat ingewikkeld wordt, wanneer het schuurt en soms ook wanneer het geld kost.
Want de mens centraal zetten zolang het iets oplevert, is geen overtuiging. Dat is een strategie. En misschien moeten we daar gewoon eerlijk over zijn.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
