Aan de vergadertafel twijfelden ze of ze het wel kon, nu geeft Isabel Moll (CEO SLTN) leiding aan 700 IT’ers

Toch plaatst Isabel Moll een kanttekening bij het idee dat ze harder moest werken om zich te bewijzen. Tijdens de gesprekken was ze nauwelijks bezig met de mogelijke twijfel aan de andere kant van de tafel. „Achteraf ontdekte ik dat ik vaker en langer dan anderen aan de lat werd gelegd om te kijken: zou ze het wel kunnen? Maar dat kwam doordat ze het me zelf vertelden”, licht Moll toe in At the Top.

Vooroordelen over jonge vrouwen in IT

Bij KPMG werd al vroeg in haar carrière zichtbaar hoe zo’n eerste oordeel werkte. „Ik was vrouw en jong en ik zag er ook wat jonger uit. Toen dachten ze: heeft zij nu de expertise en de achtergrond om iets te kunnen doen?”

De aarzeling bij anderen bepaalde niet hoe Moll het gesprek inging. „Ik zit niet te kijken: nemen ze me wel serieus?” Het antwoord moest aan tafel ontstaan. „Omdat ik de inhoud bracht, dachten ze: oh wacht even, die weet wel waar ze het over heeft.”

Hoe ze aanvankelijk was ingeschat, hoorde Moll geregeld na een samenwerking. „In het begin dachten ze: wie komt daar nou binnen?” Tegen die tijd was de terughoudendheid verdwenen. Gesprekspartners vertelden haar dat ze zich niet gemakkelijk uit haar comfortzone liet trekken en al vroeg waarde toevoegde.

Eerst geloofwaardigheid opbouwen

Volgens Moll draait zo’n eerste beoordeling niet uitsluitend om geslacht. Ook een jonge accountmanager kan tegenover een ervaren CIO eerst geloofwaardigheid moeten opbouwen. Een bestuurder met een complexe IT-omgeving wil weten of degene aan tafel werkelijk begrijpt wat er binnen de organisatie staat. Bij technische functies kan daar nog een andere aanname bijkomen.

„Als ze vrouwen in de techniek zien binnenkomen, denk ik dat er nog steeds mensen zijn die denken: heb jij dan echt wel wat met tech?” Die vooroordelen maken de hele sector volgens haar niet automatisch onvriendelijk voor vrouwen. Ze ziet juist meer bewustwording binnen organisaties. De samenstelling van een team blijft wel bepalend voor de ruimte die nieuwe perspectieven krijgen.

Lees ook: Margaret Versteden-van Duijn schuift al na een jaar door naar CEO van Ahold: ‘Daar is duidelijk iets aan de hand’

Wanneer diversiteit de dynamiek verandert

Eén vrouw toevoegen aan een verder volledig mannelijk gezelschap is volgens Moll onvoldoende. Naar haar ervaring ontstaat rond de 30 procent een andere dynamiek. Dat betekent niet dat geslacht zwaarder moet wegen dan geschiktheid. „Je moet nog steeds talent zoeken dat past bij je team en bij je opdracht.”

Moll zag dat effect terug binnen het Europese managementteam van Dell Technologies. Daar werkte ze samen met een Portugese collega, die toevallig eveneens Isabel heette. „Wij waren op een gegeven moment de rel in dat team, op een heel positieve manier.”

Hoeveel invloed de twee hadden, bleek bij Molls vertrek. „Mijn directeur zei: het maakt niet uit wie er komt, maar het moet sowieso een Isabel zijn. Anders ga ik haar gewoon Isabel noemen.” Daarmee verwees hij naar wat beide vrouwen in de dynamiek van het team hadden veranderd.

In die periode probeerde Moll ook professionals te bereiken die niet binnen het gebruikelijke profiel pasten. Veel potentiële kandidaten in Nederland en Scandinavië wilden vier dagen werken, terwijl de Amerikaanse organisatie uitging van voltijdsfuncties. In plaats van van hen te verwachten dat ze zich aanpasten, stelde Moll die voltijdsnorm ter discussie.

„Het diversiteitsvraagstuk stond heel hoog op de agenda, dus over de as van een andere uitdaging heb ik dit voorstel gebracht.” Binnen de pilot werden de doelstellingen aangepast aan het aantal gewerkte uren. De deelnemers hoefden dus niet vijf dagen werk in vier dagen te proppen.

Lees ook: Sue Preenen (OM) gekozen tot Topvrouw van het Jaar: ‘Ze zet geweld tegen vrouwen en femicide op de kaart’

Voor zichzelf leren kiezen

Terwijl Moll zakelijk leerde omgaan met de aannames van anderen, moest ze in haar eigen besluitvorming een ander patroon doorbreken. „Ik was van kinds af aan iemand die iedereen graag meenam op de bagagedrager rondom een besluit dat ik zou nemen. Ik wilde iedereen graag tevreden stellen en aardig gevonden worden.”

Rond haar dertigste stond ze voor een persoonlijke keuze waarover ze op dat moment met niemand kon praten. De beslissing bracht haar een belangrijk inzicht. „Ik merkte: ik heb iets gedaan wat goed was voor mij. En ik heb daarin helemaal niemand hoeven teleurstellen of mee te nemen.”

Die ervaring veranderde de manier waarop Moll naar haar eigen verantwoordelijkheid keek. „Het kritische punt was: ik mag ook dingen zelf beslissen.” Sindsdien probeert ze haar eerste ingeving minder snel weg te redeneren. „Je intuïtie zegt al wat je moet doen en je hoofd gaat je vervolgens bijsturen.”

Honderd dagen om SLTN te doorgronden

Sinds september staat Moll aan het hoofd van de ruim 700 medewerkers van SLTN. Ze volgt oprichter Eugene Tuijnman op, die na 29 jaar als CEO betrokken blijft als eigenaar en voorzitter van de Raad van Commissarissen.

Moll gebruikt haar eerste honderd dagen om het leiderschap, de processen en de klanten van de organisatie te doorgronden. „Eigenlijk is het een realiteitscheck.” Ze probeert in die periode niet direct grote operationele veranderingen door te voeren. „Je kunt op dag twee denken dat iets een prioriteit is. Achteraf blijkt dat misschien niet het grootste ding te zijn.”

De luisterfase krijgt een duidelijk einde. Na de honderd dagen wil Moll de organisatie laten weten wat ze heeft gezien en welke richting ze voor zich ziet. „Dan is er een moment waarin je teruggeeft: dit is wat we zijn en dit is waar we naartoe willen. Dus dat begint natuurlijk weer op de zeepkist.”

Lees ook: ‘Het voelde als een degradatie’: Laura Brandwacht (Rewire) moest zichzelf opnieuw uitvinden na haar verlof

Niet altijd ‘nice’, wel ‘kind’

Moll leeft zelf naar het motto In a world where you can be anything, be kind. Dat klinkt als een oproep om altijd aardig te zijn, terwijl een CEO soms juist moet zeggen wat iemand liever niet hoort. Volgens Moll komt de Nederlandse taal een woord tekort om dat onderscheid goed uit te drukken.

„Ik zeg bewust kind en niet nice. Nice is dat je, als iemand met zijn gulp open loopt, zegt: goh, wat zie je er goed uit, en dan vergeet te vertellen dat zijn gulp openstaat. Ik maak het even heel gechargeerd, maar kind is wél vertellen wat je ziet.”

Voor Moll hoort ook een ongemakkelijke boodschap bij zorgvuldig leiderschap. „Als er iets is wat niet klopt of waarvan je denkt: dat gaat niet goed, dan heb je het te brengen.” Een medewerker een halfjaar laten denken dat alles naar wens verloopt en daarna onverwacht met kritiek confronteren, vindt ze juist niet aardig.

Duidelijkheid is voor haar geen vrijbrief om bot te zijn. Iedereen neemt een eigen verhaal mee naar het werk en dat is van buitenaf niet altijd zichtbaar. Moll probeert daarom eerst te achterhalen wat zij mogelijk nog niet heeft gezien. „Direct beginnen met waarom iemand alles verkeerd doet, is ook niet altijd de weg.” Zo probeert Moll als CEO te voorkomen dat een eerste indruk te snel een eindoordeel wordt, zoals haar eerder in haar loopbaan zelf overkwam.

Of bekijk het interview op YouTube:

Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in: