In deze aflevering van de podcast 'Hoe word ik' legt Steven van den Heuvel uit hoe je duurzame veranderingen tot stand brengt in een organisatie of bedrijf.
,,Managementgoeroe Peter Drucker had helemaal gelijk met zijn uitspraak 'Culture eats strategy for breakfast'. Ons brein heeft de neiging om mensen van omstandigheden of de context te scheiden. Waardoor we bijvoorbeeld in het vormen van een strategie denken in structuren en afdelingen: wat moeten we doen en hoe brengen we dat naar buiten? En dan vergeten we de mensen erbij. Het omgekeerde zie je ook vaak."
,,Bij grote cultuurtransities willen we bijvoorbeeld dat mensen meer verantwoordelijkheidsbesef of eigenaarschap laten zien. Maar we lossen de frustraties in de dagelijkse werkzaamheden niet op. Structuur en cultuur kun je niet van elkaar scheiden. Het dagelijkse werk en de plannen die je daarvoor hebt, moet je altijd als één geheel zien en aanpakken."
De kloof tussen strategie en uitvoering
,,Als je iets wilt veranderen, zoals strategieën invoeren, nieuwe plannen introduceren of dingen optimaliseren, denken we vaak puur in structuur: de werkzaamheden moeten veranderen en de mensen moeten dat nieuwe gaan doen. Dat gebeurt vaak zonder na te denken over hoe mensen dat moeten doen, wat ze ervan vinden en of ze het herkennen. Dat is waarom cultuur strategie altijd overwint. Als je mooie plannen niet worden geadopteerd door de rest van de organisatie stopt het."
LEES OOK: Hoe word ik een duurzame veranderaar
,,Kijk wat je wilt en of je mensen dat herkennen en of ze het willen en kunnen. Dat is eigenlijk het belangrijkste. Als mensen het niet herkennen, blijft het een los plan dat niet landt in de organisatie. Ik zie dit vaak fout gaan. Vaak is er een klein select groepje dat op hoog niveau nadenkt over strategie en de grote lijnen uitzet. Dan wordt er gezegd: nu moet de organisatie het verder maar oppakken en implementeren. Maar er zit een enorm gat tussen wat mensen wel en niet kunnen of willen oppakken."
Herstel bij fouten in het proces
,,Als dat proces van verandering al in gang is gezet en je ziet dat het verkeerd gaat, moet je snel op de rem trappen. Kijk hoe je het nog kunt repareren. En kijk goed wat de motivatie van mensen is om het op te pakken. De richtlijn hierin is: wat doet het voor mensen zelf? De 'what's in it for me?'-vraag is altijd heel belangrijk."
Maak het concreet en haalbaar
,,Mensen komen niet in beweging door grote organisatiedoelen. Maar als je het vertaalt naar de dagelijkse praktijk wel. Geef aan: dit gaat jou helpen in je werk, morgen of volgende week. Dan heb je een veel betere kans dat het werkt. Als je erboven blijft hangen en het niet duidelijk maakt voor mensen, dan gebeurt er niets. En wat ook belangrijk is: zorg dat mensen het daadwerkelijk kunnen. Dat vergeten we nog wel eens. Als mensen iets niet kunnen, voelen ze zich handelingsverlegen om iets op te pakken. We organiseren een training en denken dat dat voldoende is, maar er zit altijd een extra stap bij. Dat is wel heel belangrijk."
Angst en zekerheid als factor
,,In een organisatie zitten werknemers altijd in een afhankelijkheidspositie. Het is hun inkomen, hun bestaanszekerheid. Als dat onder druk komt te staan, ontstaat onbewust angst: wat betekent dit voor mijn baan? Moet ik weg? Kan ik dit wel? Die angst speelt vaak op de achtergrond mee. Als je die angst kunt voorblijven, kun je enorm snel bewegen. Zorg niet alleen dat mensen weten dat hun baan gegarandeerd is, maar dat ze ook voelen dat ze van waarde zijn in hun werk. Dat is heel belangrijk."
Luister ook de andere aflevering met Steven van den Heuvel
Hoe word ik een beter functionerend managementteam?
MEER LUISTEREN? Hier vind je alle afleveringen:
