Marise Pranger (Miele) leidde als piepjonge OR-voorzitter een complexe reorganisatie: ‘Mijn eigen functie ging verdwijnen’

In Move on Up vertelt Pranger hoe ze zich in die periode staande hield, terwijl de plannen onder embargo lagen, de druk opliep en ze maar weinig mensen had met wie ze er echt vrijuit over kon spreken. De belangrijkste les die ze eraan overhield: vraag gerust om advies, maar zet je onderbuikgevoel nooit buitenspel.

Verantwoordelijkheid was al vroeg haar terrein

Pranger is de jongste gast in Move on Up tot nu toe, maar verantwoordelijkheid pakken op momenten dat er iets op het spel staat, doet ze al jaren. Op haar achttiende was ze teamleider bij de YMCA, later werd ze voorzitter van de Vereniging van Gereformeerde Studenten in Utrecht. In beide rollen merkte ze: waar anderen in de stress schieten, gaat zij juist aan.

„Ik krijg er ook wel adrenaline van. Die stress, daar ga ik wel goed op.” Dat kwam duidelijk naar voren in situaties waarin snel gehandeld moest worden. Een kind kwijt op een kampeerterrein, een ongeluk op een springkussen, een ambulance die moest komen terwijl volwassenen om haar heen vroegen wat er nu moest gebeuren. „Ik ben verantwoordelijk, dus ik moet dit nu ook goed gaan cheffen.”

Van nieuwkomer naar de eerste rij

Pranger werkte nog maar kort bij Miele toen haar leidinggevende met een onverwachte suggestie kwam: of de ondernemingsraad niets voor haar was. Zelf had ze daar nog geen moment aan gedacht. „Ik had het wel voorbij zien komen, maar het is eigenlijk geen seconde in me opgekomen om daar iets mee te doen.” Ze was 26, nieuw in de organisatie en vroeg zich af of ze daar op dat moment al wel iets te brengen had.

Toch stelde ze zich verkiesbaar. Niet omdat zichtbaarheid haar doel was, maar omdat ze uitgesproken had dat ze op termijn een rol met meer verantwoordelijkheid voor zich zag. Haar leidinggevende zag bovendien nog iets anders in haar. „Zij had snel door: Marise wil ook graag uitgedaagd worden.”

De OR bleek al snel meer dan een neventaak. „Je zit op de eerste rij. Op het moment dat er dingen gaan veranderen, dan ben je de eerste die de plannen voorgelegd krijgt.” Precies dat trok haar aan: niet alleen meepraten, maar invloed hebben op besluiten die er echt toe doen.

Lees en luister ook deze Move on Up: Waarom Brenno Misuraca (ex-Just Eat Takeaway, nu Randstad) vlak na de geboorte van zijn dochter naar Berlijn ging om een overname te helpen slagen

Het telefoontje op de parkeerplaats

Twee jaar later kwam de vuurproef. Miele kondigde een grote reorganisatie aan waarbij Nederland, België, Luxemburg en Frankrijk meer als cluster moesten gaan werken. Toen de plannen concreet genoeg waren, kreeg de ondernemingsraad de adviesaanvraag te zien.

Pranger weet nog precies waar het voor haar kantelde. „Ik zat in de auto en reed de parkeerplaats op.” Op dat moment belde haar leidinggevende met een vooraankondiging: „Je gaat zometeen plannen horen, maar in die plannen ga je ook horen dat jouw functie gaat verdwijnen op lokaal niveau.”

Voor haarzelf kwam dat niet volledig als verrassing. „Ik had hem voor mijn eigen functie heel erg aan zien komen.” Maar door dat telefoontje werd wel meteen duidelijk dat de impact breder lag dan alleen bij haarzelf. „Dat was wel iets waarvan ik als voorzitter gelijk dacht: dit heeft op meerdere vlakken ook echt impact op de groep met wie we deze adviesaanvraag moeten gaan behandelen.”

Gevoel laat zich niet uit een reorganisatie wegdrukken

Dat was een van de eerste harde lessen van het traject. Een reorganisatie gaat niet alleen over plannen, functies en structuren, maar ook over wat die plannen met mensen doen. „Je kan wel doen alsof dat gevoel er niet is, maar het is er gewoon.” Daarom maakte de OR daar bewust ruimte voor, ook al zat de groep er formeel om de adviesaanvraag te beoordelen.

Die impact werkte breed door. Voor sommigen ging het rechtstreeks over hun baan. Voor anderen vooral over collega’s die geraakt werden. Pranger zag hoe onzekerheid zich op heel verschillende manieren uitte. „Verdriet. Boos. Sommige mensen gingen er veel harder van werken. Sommige mensen zag je een beetje uitchecken.” Juist die onzekerheid maakte voor haar duidelijk hoe beladen het proces was.

Lees en luister ook deze Move on Up: Als je op een verjaardag niet trots kunt vertellen wat je doet, klopt er iets niet: de carrièreles van Luc van Houts

De eenzaamheid van een OR-voorzitter

Alsof de inhoud nog niet ingewikkeld genoeg was, kwam daar nog iets bovenop: geheimhouding. De adviesaanvraag lag onder embargo. Pranger wist daardoor veel, maar kon met die druk bijna nergens terecht. „Er is eigenlijk niemand binnen deze organisatie met wie ik eventjes helemaal vrijuit kan praten over wat het met mij doet.”

Ook binnen de OR voelde ze als voorzitter een grens. Ze kon daar spanning benoemen, maar niet onbeperkt leunen op de groep die zij juist door dit proces heen moest leiden. Daardoor werd de rol eenzaam: ze stond midden in het proces, maar had weinig ruimte om zelf even uit die rol te stappen.

Niet elke goede raad past bij wie je bent

Om grip op dat speelveld te krijgen, schakelde de OR een externe adviseur in. Een ervaren man, richting pensioen, die dit soort trajecten al talloze keren had meegemaakt. Zijn boodschap was bij de eerste kennismaking meteen duidelijk. „Jullie zijn wel vrij lief”, kreeg Pranger te horen. „Je mag je best wat zakelijker en wat harder opstellen.”

Dat had effect. Op sommige momenten hielp het om ruimte op te eisen en minder automatisch mee te bewegen met het tempo van anderen. Maar er zat ook een prijs aan. „Ik werd er afstandelijker van.” Ze merkte dat ze minder transparant werd en verder af kwam te staan van hoe ze zelf normaal samenwerkt.

Dat begon te wringen. Hulp van buiten was waardevol, maar ze voelde steeds sterker dat ze onderweg ook iets van zichzelf kwijt begon te raken. „Ik dacht: blijkbaar moet ik dit nu op deze manier doen, maar dat voelt eigenlijk niet zo lekker.”

Lees en luister ook deze Move on Up: Ooit overtraind als topsporter, nu algemeen directeur: de les die Kaya de Lange (BeFrank) leerde over áltijd maar doorgaan

De coachvraag die haar terugbracht bij zichzelf

Toen de druk groter werd, trok Pranger aan de bel. Ze ging in gesprek met een coach. Niet om de reorganisatie inhoudelijk op te lossen, maar om weer scherp te krijgen hoe zij daar zelf in wilde staan.

De coach haalde haar letterlijk even weg uit de omgeving waarin ze zich wekenlang had vastgebeten. Tijdens een wandeling bracht hij haar niet met grote adviezen verder, maar met de juiste vragen. „Het hielp me heel erg om in te zien: je doet iets met een bepaalde reden, maar het levert niet het gewenste resultaat op.”

Eén vraag bleef overduidelijk hangen: „Wat nou als je het op jouw manier zou doen? Wat denk je dat er dan gebeurt?” Dat antwoord bleek verrassend helder. „Ik denk dat we dan een veel constructiever proces gaan hebben met elkaar.” Vanaf dat moment draaide ze bij. Minder kaarten op de borst. Minder afstand. Meer transparantie. Meer haar eigen manier. „Dat was honderd procent bevrijdend.”

Tekst gaat verder onder de foto.

Goed leiderschap begint niet bij ambitie, maar bij motief

In de rubriek De Scène van je leven noemt Pranger een scène uit de serie New Amsterdam, waarin een nieuwe ziekenhuisdirecteur aan zijn artsen vraagt: How can I help? Een vraag die voor haar goed samenvat waar leidinggeven in de kern over zou moeten gaan. „Ik denk dat er heel veel leiders zijn die dit heel goed begrijpen. Ik denk dat er ook heel veel leiders zijn die dat niet doen.”

Pranger maakt ook duidelijk hoe zij naar dat verschil kijkt. Niet iedereen die inhoudelijk goed is, is automatisch ook geschikt om leiding te geven. En niet iedereen die die stap wil zetten, doet dat om de juiste reden. „Leidinggeven is echt een aparte vaardigheid.” Wat haar betreft begint die vaardigheid bij een simpele vraag: wil je vooral zelf vooruit, of wil je echt iets mogelijk maken voor anderen?

Dat die overtuiging voor haar niet alleen theorie is, blijkt ook uit de manier waarop ze zelf in de reorganisatie stond. Op de vraag waar ze de moed vandaan haalde om tegenover een zwaar bestuur tegenwicht te bieden, is Pranger helder over haar eigen motief: „Ik moet hier ook wel echt gewoon het gesprek aangaan, dat is nu mijn verantwoordelijkheid.” Niet om zichzelf te bewijzen, maar om voor de rest van de OR de ruimte te creëren om die adviesaanvraag goed te behandelen. „Juist voor die groep waarmee we het moeten doen.”

Vertrouwen op je onderbuikgevoel

Wat Pranger uit die periode meeneemt, is dat het goed is om advies in te winnen, hulp te vragen en andere perspectieven mee te wegen. Maar dat betekent niet dat je die vervolgens blind moet volgen. „Jij bent degene die de actie uitvoert”, zegt ze. „Dus je mag het ook op jouw manier doen.”

Het advies dat ze haar jongere zelf zou meegeven, sluit daar direct op aan: „Zet je onderbuikgevoel nooit buitenspel.”

Daarmee gaat haar verhaal verder dan een OR-traject of een reorganisatie. Het raakt aan iets waar veel jonge leiders vroeg of laat tegenaan lopen: hoe blijf je overeind in een complex speelveld, met veel druk en veel belangen, zonder onderweg je eigen stijl kwijt te raken?

Lees en luister ook deze Move on Up: Martijn Tomassen (CCO YoungCapital) heeft een coach van 26: ‘Ze zegt dat ik soms boomer-gedrag vertoon’

Dit is slechts een deel van het gesprek met Marise Pranger. In Move on Up vertelt de manager bij Miele ook waarom geloof voor haar een bron van leiderschap is en welke lessen organisaties volgens haar moeten meenemen uit een reorganisatie.

Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in: