De afgelopen maanden was het elke vrijdag feest. Als ik in de BusinessWise-studio tegen 13.00 uur de koptelefoon opzette. De technicus zag aftellen. De jingle hoorde. En vervolgens een uur lang mijn gast het hemd van het lijf mocht vragen. Over hoe je een leider wordt met impact.
Want dat is het centrale thema van Move on Up. Daarin praat ik met jonge leiders (tot ongeveer 40 jaar) uit grote corporates over hun leiderschapsreis tot nu toe: waar liepen ze tegenaan? Hoe gingen ze ermee om? En hoe heeft dat hun visie op leiderschap gevormd?
Ze maken snel carrière binnen organisaties als KPN, KLM en ABN Amro. Zitten soms al dicht bij de Raad van Bestuur. En geven leiding aan tientallen, soms honderden en in een enkel geval zelfs duizenden medewerkers. Wat ik doorgaans bestempel als: my worst nightmare.
Lees en luister ook deze Move on Up: Roel van Leeuwen (KLM) weet hoe het voelt om in een hokje te worden gestopt: ‘Blijf nieuwsgierig, stel altijd een paar vragen’
Mijn corporate snelweg bleek een afrit
Dat stamt uit het begin van deze eeuw. Toen studeerde ik Bedrijfskunde in Rotterdam en daar was maar één gebod: 'Gij zult topmanager worden bij een grote corporate.' Dus deed ik wat van me verwacht werd: ik ging commissies doen naast mijn studie. En een bestuursjaar bij AIESEC. Leidinggevende ervaring opdoen.
“Maar wat voor velen een opstap was, bleek voor mij een afrit. Weg van de corporate snelweg”
Gerben van Driel
Maar wat voor velen een opstap was, bleek voor mij een afrit. Weg van de corporate snelweg. Want ik concludeerde: organiseren is niét mijn ding. En: van leidinggeven krijg ik geen energie. Sterker nog: ik kreeg er vooral de zenuwen van.
Onderling gedoe waar ik als voorzitter dan iets van moest vinden. De spanning die ik voelde als ze vroegen: „Én, komt het goed met ons jaarlijkse verenigingsgala?” Of de rollende ogen van dat teamlid dat wél planmatig en gestructureerd werkte. En haar dedain voor mijn wat lossere werkwijze niet onder stoelen of banken stak.
Ik ben de spits, iemand anders de coach
Ik concludeerde: laat mij maar de spits van het elftal zijn, dan mag iemand anders coachen. En zo ging ik mijn eigen weg. Maar de fascinatie voor het fenomeen leiderschap bleef. Zeker nadat ik het werken in een angstcultuur had ervaren. Waarom zou je leiding willen geven? En hoe word je een goeie?
De dertig gesprekken die ik er tot nu toe over voerde, leverden tal van verrassende, kwetsbare en inspirerende verhalen op. En verrassend genoeg blijken er best wat parallellen te zijn tussen mijn werk als presentator én het geven van leiding.
Zo sta je in beide gevallen in de schijnwerpers. En dat zorgt voor druk.
„Toen ik deze baan net begon te doen, voelde het wel alsof je de aarde op je schouders draagt”, zei Steffen Brenninkmeyer (KPN).
Veel jonge leiders die ik sprak reageerden in eerste instantie met nóg harder werken. Zoals ik dat vanuit dezelfde druk ook ooit op het podium deed. Dat werkt niet als je presenteert. Want voor je publiek voelt het onnatuurlijk en dus niet overtuigend. Maar kennelijk ook niet als je leiding geeft:
„Je moet jezelf ontslaan van het feit dat je alles gaat oplossen, dat je iedereen tevreden kunt houden. Dat kan ook niet. Zo ben ik zelf ook een beetje vastgelopen”, aldus Pieter Olierook (Magnum Ice Cream Company)
Lees en luister ook deze Move on Up: ‘Ik heb geleerd om eerst mens te zijn en dán pas leider’: Malou van der Pal (Luchtverkeersleiding Nederland) werd van bikkelharde manager een beschouwend leider
Jezelf ontslaan van de verplichting om perfect te zijn, blijkt dus belangrijk voor leiders én presentatoren. Net als In Contact Blijven.
In mijn geval gaat het om het contact met mijn publiek. Open staan. De energie voelen. En daarop inspelen.
Voor jonge leiders gaat het natuurlijk om het contact met hun mensen. Want zodra je je volgers afschudt, ben je geen leider meer.
„Ik weet dat mijn kracht vooruitgaan is (…) Maar het is ook mijn valkuil. Want als ik naar achter kijk en niemand is bij me, of ik heb de bocht te kort genomen, dan maak je fouten. En dat is niet oké”, zei Malou van der Pal (LVNL).
De paradox van de schijnwerpers
Het is een paradox waar velen in hun leiderschapsreis mee moeten zien te dealen. Om succesvol te zijn moet je jezelf kennelijk ook regelmatig even opzij zetten. De ander centraal zetten. En oprecht nieuwsgierig zijn naar wat ze beweegt. Precies datgene wat ik ook als interviewer moet doen.
Zo bezien ging ik bijna geloven dat ik er misschien tóch geschikt voor zou zijn. Maar alsnog leerde ik dat er geen leiderschapstalent aan mij verloren is gegaan. Niet op het niveau van mijn gasten in ieder geval. En dat zit hem in de omvang van de verantwoordelijkheid.
Ik ben vooral verantwoordelijk voor mezelf. Kan op het podium of in de studio veel beïnvloeden. En zou er onverhoopt een uitzending misgaan, dan is dat balen. Maar de week erop begin ik weer met een relatief schone lei.
Mijn gasten hebben die luxe niet. Zij zijn niet alleen verantwoordelijk voor zichzelf, maar ook voor anderen. In een krachtenveld dat een stuk groter en complexer is dan dat van mij. Wat me daarin raakte, is hoe je als leider soms de buffer moet zijn tussen je mensen en hun omgeving. Zeker in crisissituaties.
Lees en luister ook deze Move on Up: ‘Mijn eerste rol is vader’: Bernard Dingemans (general manager BNL L’Oréal) zei bewust nee tegen internationale kansen
„Je hebt ook een verantwoordelijkheid dat mensen zich niet onnodig ongerust maken. Dus je kunt niet zeggen: de stress of de paniek die wij misschien voelen, die wil ik niet per definitie zo overbrengen op mijn organisatie. Want het is juist zo belangrijk dat die organisatie wel gewoon doorgaat”, zei Dyonne Rietveld (Uniper)
Mijn gasten stonden vaak voor hete vuren. Namen verantwoordelijkheid over zwalkende businessunits, zware reorganisaties en een enkele keer stond zelfs het voortbestaan van het bedrijf op het spel. De gedachte alleen maakt me al nerveus.
“ Uit dat hout zijn echte leiders wat mij betreft gesneden”
Gerben van Driel
De buffer tussen paniek en de werkvloer
Het verschil tussen mij en een echte leider kwam misschien nog wel het meest binnen in mijn gesprek met Marise Pranger. Ze vertelde hoe ze als tiener verantwoordelijk was voor een vakantiekamp. In haar plaats zou ik energie hebben gekregen van een vlekkeloze operatie. Geen nieuws is goed nieuws. Bij haar bleek dat precies andersom.
„Als er iemand naar me toe kwam van: we hebben ruzie, of we zijn een kind kwijt, dan wist ik: hier ga ik op aan. Oké, ik ben verantwoordelijk, dus ik moet dit nu goed gaan regelen. Dat is iets wat ik gewoon leuk vind en dus ook graag opzoek”, aldus Marise Pranger (Miele).
Uit dat hout zijn echte leiders wat mij betreft gesneden. Ook onder druk in staat zijn het hoofd koel te houden, in contact te blijven met je mensen en stakeholders, de buffer kunnen zijn en natuurlijk leiding te geven.
Na 30 afleveringen ben ik nog steeds blij dat ik destijds de afrit heb genomen en een andere weg ben gegaan. Maar petje af voor die mensen die wel rechtdoor gereden zijn om leidersrollen op zich te nemen. Omdat ze uit dat hout gesneden zijn.
En ik kan dus niet wachten op seizoen 2. Vanaf september in je favoriete podcast-app.
Lees en luister ook deze Move on Up: Siri Mauer (ABN AMRO) dacht dat werk alles was, tot een maandag in de tuin haar de essentie van het leven leerde
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
