Nog niet zo lang geleden leek ESG de heilige graal voor bestuurders. Klimaatdoelen, CO₂-reductie en maatschappelijke verantwoordelijkheid stonden hoog op de agenda. Inmiddels domineren andere woorden de boardroom: leveringszekerheid, kritieke grondstoffen, cyberdreigingen en geopolitieke risico's.
Is duurzaamheid uit de mode geraakt? Maria de Kleijn, Europe lead sustainability en partner bij managementconsultancy Kearney, omschrijft het anders: „We plakken iedere paar jaar een nieuw label op hetzelfde vraagstuk. Eerst heette het maatschappelijk verantwoord ondernemen, daarna ESG en nu resilience. Het label verandert, maar de onderliggende uitdagingen zijn verrassend constant."
Van morele plicht naar strategische noodzaak
Haar perspectief komt vanuit de praktijk. De Kleijn werkte eerder bij Vattenfall, de rijksoverheid en McKinsey, en houdt zich al bijna twintig jaar bezig met de energietransitie. Daardoor ziet ze hoe de argumentatie is verschoven.
“Duurzaamheid gaat niet meer alleen over de moraal om de aarde te redden. Het gaat over weerbaarheid en het kunnen blijven leveren aan klanten”
Maria de Kleijn Kearny
In 2008 draaide duurzaamheid vooral om overtuiging. Windmolens en zonnepanelen waren duurder dan fossiele energie, maar de verwachting was dat schaalvergroting de kosten uiteindelijk zou verlagen. Dat bleek te kloppen. „In de nieuwste Statistical Review of World Energy zien we dat zonne-energie wereldwijd de snelst groeiende energiebron is. Niet omdat overheden dat afdwingen, maar omdat het economisch aantrekkelijk is."
Daarmee verandert ook het gesprek in de bestuurskamer. Werd duurzaamheid vroeger vooral verdedigd vanuit maatschappelijke verantwoordelijkheid, daar wordt het nu steeds vaker gekoppeld aan bedrijfsrisico's. „Duurzaamheid gaat niet meer alleen over de moraal om de aarde te redden. Het gaat over weerbaarheid en het kunnen blijven leveren aan klanten. Het is een manier geworden om afhankelijkheden te verkleinen en de bedrijfscontinuïteit te vergroten." Dat betekent niet dat duurzaamheidsambities verdwijnen. Ze krijgen simpelweg een andere businesscase.
De nieuwe bestuursagenda
Vraag bestuurders vandaag waar ze wakker van liggen en duurzaamheid staat zelden bovenaan het lijstje. Volgens De Kleijn, die ook lid is van SER Topvrouwen, zijn drie onderwerpen dominant. Op de eerste plaats staat geopolitiek en de invloed daarvan op internationale ketens. Kunnen kritieke materialen nog worden ingekocht? Hoe afhankelijk is een bedrijf van China? Wat gebeurt er als handelsconflicten verder escaleren?
Daarnaast speelt energie een steeds grotere rol. Niet alleen de prijs, maar vooral de beschikbaarheid ervan. „In Nederland worden de langetermijnprijzen nog steeds bepaald door gas. Daarmee zijn we afhankelijk van de wereldmarkt voor LNG. Hernieuwbare energie maakt bedrijven juist minder afhankelijk van die brandstofkosten en zorgt voor stabielere prijzen."
Een derde thema is cyberveiligheid. „Ik twijfel soms welke kwetsbaarheid het meest wordt onderschat: data of stroom. Een cyberaanval kan een bedrijf direct stilleggen, maar als de stroom uitvalt, houdt uiteindelijk ook alles op."
Kortere ketens, meerdere voordelen
Jarenlang draaide supply-chainmanagement om maximale efficiëntie. Just-in-time-leveringen, wereldwijde inkoop en lage voorraden waren het ideaal. Dat paradigma verschuift. „We zien veel meer nadruk op weerbaarheid. Bedrijven willen kortere ketens en vooral beter inzicht in hun afhankelijkheden."
Ironisch genoeg heeft Europese regelgeving daar juist aan bijgedragen. Hoewel de CSRD-richtlijn inmiddels is afgezwakt, dwong die veel organisaties om hun volledige keten in kaart te brengen. „Bedrijven die vooropliepen wilden dat inzicht toch al. Niet alleen vanwege duurzaamheid, maar juist om kwetsbaarheden zichtbaar te maken."
Kortere ketens leveren bovendien meerdere voordelen tegelijk op. Ze verminderen geopolitieke afhankelijkheid, beperken transport, creëren lokale werkgelegenheid én maken organisaties robuuster.
Weerbaarheid kost geld
Een weerbare organisatie bouwen betekent wel afscheid nemen van een deel van de efficiëntiewinst. Grotere voorraden, Europese leveranciers of alternatieve grondstoffen zijn simpelweg duurder. „Produceren in Europa kost meer dan produceren in China. Daar staat tegenover dat je veel meer zekerheid krijgt."
Bij energie ligt dat volgens De Kleijn anders. Daar verschuiven de kosten vooral in de tijd. „Bij duurzame energie investeer je vooraf meer. Daarna heb je nauwelijks brandstofkosten meer. Het is daarom eerder een financieringsvraagstuk dan een kostenprobleem. Dat verklaart ook waarom bedrijven met een lange investeringshorizon vaak sneller handelen dan ondernemingen die vooral bezig zijn met overleven.”
Ken je kwetsbaarheden
De eerste stap richting resilience is volgens De Kleijn verrassend eenvoudig. Niet investeren, maar inzicht krijgen. „Je wordt robuuster door precies te weten waar je kwetsbaarheden zitten. Dat kan betekenen dat een bedrijf alternatieven zoekt voor kritieke materialen of producten opnieuw ontwerpt.”
Als voorbeeld noemt ze nieuwe batterijtechnologie op basis van oud staal, waardoor de afhankelijkheid van lithium afneemt. „We hebben onlangs voor een groot maakbedrijf geanalyseerd waar de kritieke materialen zaten en welke alternatieven beschikbaar waren. Dan zie je vaak dat er technisch veel meer mogelijk is dan organisaties denken."
Het energienet als strategisch vraagstuk
Naast internationale ketens ziet De Kleijn nog een ander groeiend risico: de fysieke beschikbaarheid van elektriciteit. Door elektrische auto's, warmtepompen en de groei van zonne-energie ontstaan steeds grotere pieken op het net. „Ons stroomgedrag is veel piekeriger geworden. Daarom ontstaan steeds meer oplossingen achter de meter; lokale batterijen, eigen zonnepanelen, energiehubs waarin bedrijven hun verbruik op elkaar afstemmen. Als je vijf jaar moet wachten op een netaansluiting, kan zo'n lokale batterij ondanks de investering ineens een uitstekende businesscase zijn."
“Bestuurders moeten eigenaar worden van de risico’s binnen hun eigen business”
Maria de Kleijn Kearny
Wordt risico-eigenaar
Voor De Kleijn betekent weerbaarheid uiteindelijk meer dan een robuuste supply chain.
Ook de manier waarop organisaties worden bestuurd verandert. „Rapportages over kwetsbaarheden horen niet alleen bij finance terecht te komen. Ze moeten op de bestuurstafel liggen. Bestuurders moeten eigenaar worden van de risico's binnen hun eigen business."
Noem het duurzaamheid, noem het ESG, of noem het weerbaarheid. Voor haar maakt het weinig uit. „Zolang het maar leidt tot het juiste gesprek. Op dit moment is dat meestal weerbaarheid."
4 lessen voor bestuurders
- 1.
Breng kwetsbaarheden in kaart. Je kunt risico's pas verkleinen als je weet waar de afhankelijkheden zitten.
- 2.
Kijk verder dan kosten. Een iets duurdere leverancier kan de continuïteit van je bedrijf aanzienlijk vergroten.
- 3.
Zie duurzaamheid als risicomanagement. Investeringen in energie en ketens maken organisaties vaak ook financieel robuuster.
- 4.
Maak resilience een bestuursonderwerp. Supply-chain- en energierisico's horen niet alleen thuis bij operations, maar ook in de boardroom.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
