Opvolgingsplanning is essentieel om te voorkomen dat de bedrijfsvoering lijdt wanneer sleutelpersoneel vertrekt. Dit geldt zowel voor medewerkers op middenniveau als voor het senior management en de CEO. Het kiezen van de volgende CEO voor de organisatie brengt echter diverse uitdagingen met zich mee, schrijft de Amerikaanse website ITPro. Er moeten uiteenlopende overwegingen worden gemaakt met betrekking tot de ervaring van de kandidaat, de mate waarin zij past bij de bedrijfswaarden en hun persoonlijkheid en persoonlijke kwaliteiten.
De zoektocht naar een CEO
De gangbare opvatting is: hoe meer ervaring je hebt op een bepaald vakgebied, hoe beter je wordt in wat je doet - of dat nu tuinieren is of grafisch ontwerpen. Maar bij het kiezen van een CEO is dat misschien niet het geval. Nieuw onderzoek, gepubliceerd in het tijdschrift Strategic Management Society, komt tot een andere conclusie.
„De meeste mensen worden beter met oefening, maar wij hebben vastgesteld dat dit niet opgaat voor directeuren die nieuwe CEO's selecteren, ondanks het grote belang," aldus mede-auteur van het nieuwe onderzoek Rich Gentry, voorzitter en hoogleraar management aan de Universiteit van Mississippi, in een persbericht. „We hebben ontdekt dat directeuren met meer ervaring in het aannemen van CEO's niet per se beter presterende CEO's kiezen. Sterker nog, er zijn aanwijzingen dat ze het juist iets slechter doen."
Lees ook: CFO promoveert steeds vaker tot CEO: de verklaring van deze stille opmars
De CEO-wervingsparadox
Het onderzoek richtte zich op een model dat het selecteren van 1345 CEO's bij 900 S&P 1500-bedrijven tussen 1990 en 2020 analyseerde. Hieruit bleek dat een CEO minder goed presteerde dan verwacht als hij werd gekozen door mensen met meer ervaring in het zoeken van CEO's.
Wel was er een kanttekening. Het resultaat was juist omgekeerd wanneer de CEO onvrijwillig vertrok; dan presteerde de CEO beter als hij werd gekozen door mensen met meer ervaring in het aannemen van CEO's. Als de CEO vrijwillig vertrok, leidde eerdere aanstellingservaring tot zwakkere prestaties van de nieuwe CEO.
„Het aanstellen van een CEO is erg lastig en het is bijna onmogelijk om vooraf te weten wie de perfecte CEO zou zijn," zegt een andere mede-auteur van de studie, Steven Boivie in het persbericht. „Juist vanwege die moeilijkheid is het voor besturen heel gemakkelijk om hun eerdere ervaringen te overschatten en te denken dat ze dezelfde patronen moeten volgen. Als directeuren weten dat ze zich moeten hoeden voor het te veel veralgemenen van vorige ervaringen, zouden ze wellicht minder wervingsfouten maken."
Volgens Irina Wolpert, leadership adviseur bij Egon Zehnder, bestaan er verschillende redenen waarom deze wervingsparadox bestaat, maar de belangrijkste reden is het gebrek aan oefening. „Zoektochten naar een CEO zijn zeldzaam, dus besturen ontwikkelen niet de herhaling of feedbackloop die expertise opbouwt," vertelt ze ITPro. Ze voegt eraan toe dat de context voortdurend verandert en dat ook factoren als interne politiek en overmoed een rol spelen.
Zoektochten naar een CEO zijn zeldzaam, dus besturen ontwikkelen niet de herhaling of feedbackloop die expertise opbouwt
Irina Wolpert leadership adviseur bij Egon Zehnder
„De 'juiste' CEO van vandaag ziet er heel anders uit dan die van vijf jaar geleden, door disruptie, digitale transformatie of veranderende verwachtingen uit de omgeving", voegt ze toe. „Groepsbesluitvorming, machtsverhoudingen en consensusdruk kunnen de scherpte verminderen, zelfs als individuele bestuurders risico's herkennen. Eerdere ervaring kan een vals gevoel van kunde geven, waardoor de uniekheid van iedere aanstelling over het hoofd wordt gezien. Besturen onderzoeken zelden kritisch hun eigen rol bij een mislukte aanstelling, waardoor er niet structureel lessen worden getrokken."
Lees ook: Zabeth van Veen: 'Ik gun elke organisatie dit type leider'
Welke kwaliteiten moet een CEO hebben?
Er wordt vaak gezegd dat CEO's veel eigenschappen delen met psychopaten. Dat blijkt uit diverse onderzoeken door de jaren heen, evenals uit casestudy's – maar dat is natuurlijk niet per definitie waar. Hoewel het aandeel psychopaten onder CEO's 3,5 procent bedraagt (meer dan drie keer zo hoog als het 1 procent onder de algemene bevolking), betekent dit nog niet dat het een relevant of wenselijk criterium is bij de keuze voor de volgende leider van een organisatie.
Deloitte heeft eerder vier persoonlijkheidsprofielen opgesteld om tech-CEO's te categoriseren, waarvan de meerderheid in twee kampen valt. De eerste is de Pionier, met eigenschappen als extravert, detailmijdend, risicobereid, flexibel en fantasierijk. De tweede is de Driver, met eigenschappen als kwantitatief ingesteld, logisch, gefocust, competitief, experimenteel en nieuwsgierig. De eisen aan CEO's veranderen voortdurend. Harvard Business Review constateerde dat sinds 2005 het aantal vacatures voor topfuncties dat sterk inzet op sociale vaardigheden flink is gestegen, terwijl het belang van expertise in financiën en materiële middelen juist is afgenomen.
Volgens Jim Rettew, interim-CEO bij Interim Leadership Solutions, zijn er enkele belangrijke kwaliteiten die een goede CEO maken. „De afgelopen tien jaar heb ik als interim-CEO gewerkt voor zeven verschillende non-profitorganisaties, bijna allemaal in crisis," zegt Rettew tegen ITPro. „In die rol moest ik niet alleen orde op zaken stellen, maar ook met het bestuur samenwerken aan de aanstelling van een vaste CEO. Aan beide kanten van de tafel heb ik geleerd dat de eigenschappen waar bestuurders naar denken te zoeken, niet altijd de eigenschappen zijn die er wérkelijk toe doen."
De meest succesvolle CEO's die Rettew heeft meegemaakt, beschikken over eigenschappen zoals context fit – ze zijn op dat moment geschikt voor de organisatie – leervermogen, ze werken niet met een rigide draaiboek en vertonen vertrouwen en integriteit. „Dat merk je als ze over vroegere uitdagingen vertellen," voegt hij eraan toe. „Nemen ze verantwoordelijkheid en geven ze anderen het krediet, of schuiven ze de schuld af en zetten ze zichzelf in de spotlight?"
De beste CEO’s zijn talent scouts, magneten voor middelen en gedisciplineerde doeners
Jim Rettew Interim-CEO bij Interim Leadership Solutions
„Daarnaast zijn de beste CEO's talent scouts, magneten voor middelen en gedisciplineerde doeners. Ze trekken geweldige mensen aan, openen deuren naar financiering, houden scherp zicht op de cijfers en nemen snel moedige besluiten. Komt er een crisis, dan blijven ze kalm, zichtbaar en doelgericht – ze zetten de angst in de organisatie om in actie."
Lees ook: Raymond Bresching: ''CEO's are the new athletes', maar dat gaat niet altijd goed
Het opvolgingsproces verbeteren
Organisaties kunnen verschillende stappen nemen om het wervingsproces voor CEO's te verbeteren, bijvoorbeeld door scorecards in te voeren of vooruitkijkende meetmethoden te gebruiken. Wolpert pleit met name voor dat laatste en benadrukt dat een kandidaat die zich moet kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden in de komende jaren.
„Begin met duidelijkheid over strategie en behoeften. Voordat je kandidaten beoordeelt, moet het bestuur de langetermijnrichting, prioriteiten en uitdagingen van het bedrijf vastleggen," zegt ze. „Dat zorgt ervoor dat de CEO naar de toekomst kan leiden, en niet alleen de problemen van vandaag hoeft te managen. Duidelijke strategische afstemming maakt ook consistente evaluatiecriteria mogelijk en communiceert de verwachtingen helder naar de kandidaten."
Ze raadt bedrijven aan verschillende stappen te zetten, zoals het inzetten van assessments gebaseerd op echte scenario's, het evalueren van de culturele fit, coaching en ontwikkeling integreren en een formele evaluatie na de aanstelling.
Rettew voegt toe dat de beste commissies waarmee hij heeft gewerkt, gebruikmaakten van scorecards met verwachte resultaten voor de eerste 12 tot 18 maanden, gestructureerde interviews en voorbeelden uit de praktijk. Dit ging vaak samen met referenties op de achtergrond, onder meer van collega's, directe ondergeschikten en samenwerkingspartners.
„Toen ik zelf kandidaat was, wilden wervingscommissies een duidelijk 90-dagen stabilisatieplan zien, een simpele theorie over hoe ik de organisatie zou versterken, mijn operationele ritme (dashboards, prognoses, routines) en hoe ik persoonlijk omga met fondsenwerving en personeelsbeslissingen", licht hij toe. „Dat zijn de zaken die vertrouwen opbouwen."
„Uiteindelijk is de les simpel: Stop met het te veel waarderen van jarenlange ervaring. Kies de leider die snel leert, helderheid creëert, een stevig ritme neerzet en sterke leiders achterlaat. De juiste CEO overleeft de rol niet alleen – hij of zij transformeert de organisatie."
De onderzoekers raden aan dat besturen meer systematische ondersteuning nodig hebben bij het selecteren van nieuwe CEO's, in plaats van uitsluitend op eerdere ervaring te vertrouwen. Zo voorkomen ze dat bestuurders te veel generaliseren of zich laten leiden door overmoed uit eerdere beslissingen. Als bestuurders hun eigen beperkingen erkennen en elke aanstelling benaderen met diep inzicht in de context, kunnen ze beoordelingsfouten vermijden.
Lees ook: CEO Wibe Wagemans gebruikt AI als spiegel voor het onderbewuste: durf ook jij te kijken?
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
