Voordat Harry Talen bij ENGIE terechtkwam, werkte hij twee jaar bij een ander bedrijf. Op een gegeven moment had hij het gevoel dat hij daar was uitgeleerd. „Ik kende het kunstje. Ik wilde me blijven ontwikkelen en blijven vernieuwen. En dat doe ik nog steeds”, vertelt hij in At the Top.
Een vacature voor een managementfunctie bij een kleinere elektriciteitscentrale trok zijn aandacht. ,,Ik ben een techneut, maar ik houd heel veel van de economische kant. En ik werk heel graag met teams samen, omdat ik me realiseer dat je in een team veel meer bereikt dan alleen.”
“Ik kreeg een vriendelijk belletje van de recruiter, die zei: ga eerst maar eens met de voeten in de klei staan”
Harry Talen ENGIE
Zijn gebrek aan praktijkervaring bleek alleen een struikelblok. ,,Ik was nog nooit op een elektriciteitscentrale geweest. Ik kreeg een vriendelijk belletje van de recruiter, die zei: ga eerst maar eens met de voeten in de klei staan. Leer eerst maar eens hoe een centrale werkt voordat je zo’n rol invult.”
De managementfunctie kreeg hij niet. Toch bood ENGIE hem een andere kans. ,,Ze zeiden: we zien perspectief in jou om zo’n rol over een aantal jaren te doen.” Vooral de ruimte om zich verder te ontwikkelen, sprak hem aan. Talen besloot onderaan te beginnen en trad in dienst als managementtrainee.
Een broekie op de centrale
In Nijmegen moest hij zich vervolgens tussen veel ervarener collega’s bewijzen. „Ik was een broekie. Ik kwam binnen en werd in een ploeg gezet met zes mannen van gemiddeld zestig jaar met ruim twintig jaar meer ervaring dan ik.”
Talen werkte in ploegendienst, maar gebruikte ook zijn vrije tijd om de centrale te leren doorgronden. ,,Ik vond die techniek zo interessant, zo indrukwekkend. Op mijn vrije dagen fietste ik naar het werk en liep ik met mijn tekeningen door de installatie. Daarna ging ik achter de simulator zitten om dat ding te leren, omdat ik het wilde begrijpen en verbeteren.”
Die extra uren waren volgens hem nodig om daadwerkelijk iets te kunnen veranderen. ,,In zo’n complexe installatie zul je je toch eerst een klein beetje moeten verdiepen.”
Talen groeide binnen de ploeg door tot ploegleider. Na ongeveer twee jaar vond hij het tijd voor een volgende stap. ,,Er kwam een jonge jongen in het team die ik had meegenomen en die kon mijn werk overnemen. Dus ik was niet meer nodig.”
Zelf naar de directeur
Talen wilde overstappen naar finance. Hij zag dat de energietransitie steeds meer over het verdienmodel ging en niet alleen over technische aspecten. Voor die overstap kreeg hij aanvankelijk geen toestemming. „De HR-manager was naar de directeur gegaan en kwam terug. Die zei: nee, het mag niet van de directeur, want jij bent goed in productie. Je moet bij productie blijven.”
“Ik zei: dan ga ik zelf wel naar die directeur. Ik wil hem overtuigen dat het ook goed voor het bedrijf is en goed voor mijn ontwikkeling dat ik deze stap maak”
Harry Talen ENGIE
Daar liet hij het niet bij. ,,Ik zei: dan ga ik zelf wel naar die directeur. Ik wil hem overtuigen dat het ook goed voor het bedrijf is en goed voor mijn ontwikkeling dat ik deze stap maak.” Ditmaal kreeg hij wel ruimte. ,,Hij heeft me aangehoord en zei: ik vind je argumentatie goed, we gaan het doen.”
De stap naar finance kwam er uiteindelijk. ,,Als je ziet dat het team zonder je verder kan, moet je ook verder gaan. En op het moment dat je ervan overtuigd bent dat een bepaalde stap goed voor je is, moet je je niet laten tegenhouden door een directeur die zegt: we hebben een ander plan.”
Een brief thuis
Rond zijn dertigste werd Talen plantmanager. Niet veel later ging het slecht in de energiemarkt en moest ENGIE reorganiseren. Het bedrijf begon daarbij aan de top. Ook Talens eigen positie werd geraakt. „Er waren destijds meerdere plantmanagers en die kregen allemaal een brief thuis. Ik ook: jouw baan is vervallen. Dat geeft dan toch een vreemd gevoel. Ondanks dat je nog geen dertig bent en weet dat je ergens anders prima een carrière kunt hebben.”
Die formele bevestiging bleef hem bij. ,,Als je zo’n brief openmaakt en je ziet het daar zwart op wit, dan komt het misschien toch anders binnen dan wanneer iemand een week ervoor in een groep met vijftig mensen iets heeft verteld.”
Toch betekende de reorganisatie niet het einde van zijn carrière bij ENGIE. Talen kreeg de verantwoordelijkheid om een nieuw managementteam samen te stellen. Daarna belandde hij aan de andere kant van het proces: als jonge plantmanager moest hij een reorganisatie uitvoeren waarbij ongeveer 25 procent van de medewerkers zou vertrekken.
De moeilijkste boodschap
Daarmee kreeg zijn eerste grote managementopdracht direct een menselijke lading. „Dat was een van de meest moeilijke periodes in mijn carrière, omdat ik best wel een band heb met mijn mensen. Ik heb vaak de insteek: mezelf red ik wel. Maar ik zie de passie en het enthousiasme waarmee mensen werken. Dan wil ik die mensen ook gewoon een toekomst kunnen bieden.”
Tegelijkertijd zag hij aan de cijfers dat de organisatie niet op dezelfde manier verder kon. Talen was nog geen dertig toen hij voor een groep collega’s stond die gemiddeld een stuk ouder was dan hij. Hij legde uit welke keuze er volgens hem op tafel lag. ,,Ik zei: jongens, er zijn twee opties. Of we gaan zorgen dat het goedkoper en efficiënter wordt, of we doen net alsof er niets aan de hand is. Maar dan hebben we allemaal over een paar jaar geen baan meer. Dit kunnen we economisch niet blijven uitleggen.”
“Het doet toch pijn dat het bedrijf waar je van houdt en de sector waarin je werkt, zegt: misschien is er voor jou geen plek”
Harry Talen ENGIE
Ontslagen waren niet volledig te voorkomen. Wel probeerde Talen de personeelsreductie zoveel mogelijk te beperken door ook te zoeken naar innovatie, productiviteitsverbeteringen en andere kostenbesparingen. ,,Hoe meer innovatie we konden doen, hoe meer productiviteitsverbetering en hoe meer kostenbesparing, hoe minder diep we hoefden te snijden in de personeelskosten. Minder personeelskosten was niet het doel. Het doel was dat wij economisch verantwoord konden blijven draaien.”
Dat hij kort daarvoor zelf had ervaren hoe het is om zijn functie te verliezen, maakte de gevolgen voor zijn medewerkers extra voelbaar. ,,Het doet toch pijn dat het bedrijf waar je van houdt en de sector waarin je werkt, zegt: misschien is er voor jou geen plek.”
Ook buiten werktijd liet de reorganisatie hem niet los. ,,Ik heb niet vaak slapeloze nachten, maar daar zat ik echt wel mee. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we nog steeds verder kunnen, maar hoe zorgen we ook voor de collega’s voor wie uiteindelijk geen plek is?”
Dat ENGIE de reorganisatie aan de top begon, vond hij daarom belangrijk. ,,Als het slecht gaat, moet je niet bovenaan roepen dat de werkvloer het met minder moet doen, maar moet je ook zelf de last op je schouders nemen.”
Beluister het gesprek met Harry Talen in At the Top. Met presentator Paul van Riessen gaat het ook over de dreigingen voor de Nederlandse energievoorziening, de investeringen van ENGIE in onder meer batterijen.
Luister en leer van de besten. Elke week spreekt Paul van Riessen in At the Top iemand uit het bedrijfsleven die het écht gemaakt heeft. Over de weg omhoog, de keuzes, de lessen, de momenten waarop alles veranderde. Leiders maken duidelijk wat goed leiderschap anno nu betekent.
At the Top beluister je elke maandag om 17.00 uur op New Business Radio en daarna via de bekende podcastkanalen.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in en maak kans op een mini-robot, MicroDuck!
