„Marvellous display! Splendid job!”
Nooit eerder kreeg ik een compliment van een veteraan van de Royal Navy. De man moet zeker in de 80 zijn geweest. Hij was van verre komen lopen op zijn wat fragiel ogende benen. Hij wilde ons per se zeggen dat hij zéér te spreken was over de manier waarop wij zojuist hadden aangemeerd. Terwijl mijn zeemanschap toch van ‘nihilniveau’ was. De succesfactor was dat ik dat vólledig omarmde.
Chef Anker en de onbetwiste kapitein
Het was de zomer van 2004. De Middellandse Zee had toen nog gewoon zijn gebruikelijke temperatuur. Wij voeren met zijn vieren twee weken rond Griekenland in ons gehuurde zeilbootje.
Mijn rol vanaf dag 1, geloof het of niet, was ‘anchorman’. Oftewel: Chef Anker. Bij gebrek aan andere kwaliteiten. Michael was namelijk de enige van ons met zeilervaring en dus de onbetwiste stuurman en kapitein.
Aanleggen ging dan altijd als volgt:
Michael voer de boot achteruit naar de kade. Op zijn teken liet ik aan de voorkant het anker vallen. En ik liet de ketting vieren zolang Michael achteruit voer. Zodra de achterkant van de boot bij de kant was, sprongen onze vriendinnen ieder met een touw van de boot.
Ze hielden de boot tegen de kant tot Michael de touwen van hen overnam om de boot aan de wal vast te maken. Tot slot haalde ik de ankerketting weer op tot het anker greep en de ketting strak stond. En voilà: je ligt vast. Niks briljants, zou je denken. Maar de Royal Navy-veteraan dacht er kennelijk anders over.
“Is het dan zó moeilijk om een keer het heft uit handen te geven en iemand anders de leiding te laten nemen?”
De chaos van te veel kapiteins op één schip
Vooral onze rustige en gedisciplineerde uitvoering prees hij. Veel vaker zag hij namelijk boten chaotisch aanmeren. Mensen schreeuwden elkaar aanwijzingen toe. Ze gingen in de hitte van de strijd luidkeels met elkaar in discussie. Ze probeerden dus allemaal op hetzelfde moment kapitein te zijn. Ga maar eens een middagje bij een sluis vol pleziervaarders liggen en je snapt wat hij bedoelt.
Ik snap dat nooit. Is het dan zó moeilijk om een keer het heft uit handen te geven en iemand anders de leiding te laten nemen?
Kennelijk. Bij ons op de boot waren de verhoudingen helder: drie duidelijke leken versus één ervaren zeiler. Wij gingen de discussie niet aan en het voelde volstrekt natuurlijk om ons ondergeschikt te maken. Maar met een béétje kennis en ervaring wordt dat blijkbaar al een stuk lastiger voor sommigen.
De valkuil van de succesvolle manager
Dat is wat ik jaarlijks zie tijdens een wintersportvakantie. Als op dag 1 de Nederlandse kinderen moeten voorskiën. Op basis daarvan delen de Oostenrijkers hen in een klasje in. Klinkt simpel. Maar het wordt alsnog moeilijk gemaakt door ouders die in discussie gaan. Pa of ma hebben in hun leven namelijk zeker twintig keer een hele week geskied en kunnen op basis daarvan natuurlijk veel béter het niveau van hun kind beoordelen dan degenen die op de latten zijn geboren...
Een vriend gaf me onlangs onbewust een mogelijke verklaring voor dat gedrag. Hij voetbalt bij een Rotterdamse amateurvereniging met hoogopgeleide leden met verantwoordelijke banen. Zijn zoon speelt bij een andere, veel volksere club.
En waar ziet hij méér trammelant? Bij de hoogopgeleiden, omdat die zich niet zomaar neerleggen bij de beslissing dat Floris dit jaar niet bij de selectie zit. Of dat Diederik naar een ander team gaat dan Mees.
De observatie van mijn vriend: „Bij ons lopen allemaal mensen rond die eraan gewend zijn op hun werk invloed te hebben. Ze zijn eraan gewend dingen naar hun hand te zetten. Ze leggen zich dus nergens zomaar bij neer. Ze gaan tot het uiterste om hun zin te krijgen.”
Lees ook: ‘Uit dát hout zijn echte leiders gesneden’: wat Gerben van Driel leerde van jonge topmanagers
De kracht van je invloed níét gebruiken
Daarmee kun je het natuurlijk ook ver schoppen. Maar worden boten nu echt beter aangelegd, skiklasjes beter ingedeeld en selecties beter samengesteld als er voortdurend in discussie wordt gegaan?
Sterker nog: misschien zouden ze ook op hun werk nóg effectiever worden als ze niet nóg beter proberen te worden in het uitoefenen van invloed, maar leren wanneer ze die invloed juist níét moeten gebruiken.
Koffie halen in tijden van crisis
Geweldig voorbeeld daarvan hoorde ik vlak voor de zomervakantie, toen ik in onze podcast Move On Up met Roel van Leeuwen sprak. Hij is sinds eind vorig jaar VP Apron Services bij KLM. Hij is onder andere verantwoordelijk voor het de-icen van vliegtuigen.
Hij kwam dus midden in een crisis terecht toen het begin dit jaar door extreme weersomstandigheden volledig spaak liep. Dan ben je de baas van de club en kun je je in de hitte van de strijd laten gelden.
Maar Roel vertelde daarover: ,,Ik ben verantwoordelijk. Natuurlijk wil ik alles begrijpen. Maar het is niet aan mij om me midden in die crisis te bemoeien met de optimale flow in de de-icingoperatie. Daar zitten mensen die dat al 35 jaar doen. Ik voeg meer waarde toe als ik hun koffie en een broodje breng. Ik zorg ervoor dat zij hun werk kunnen doen.”
Dat je belangrijk bent en graag belangrijk wil zijn, betekent dus niet dat je jezelf altijd maar belangrijk moet maken. Mocht je jezelf op die neiging betrappen, dan zou ik willen zeggen:
„Denk aan de zomervakantie. Doe het af en toe eens wat rustiger aan. Ga op meningenvakantie. Laat iemand anders bepalen.”
Als het vervolgens lekker gelopen is, kun je altijd nog het podium pakken. Om tegen je mensen te zeggen: „Marvellous display! Splendid job!”
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox, ook over leiderschap, ook over communicatie. Schrijf je hier nu gratis in:
