Op de vraag waar zijn prestatiedrang vandaan komt, komt Van der Mark uit bij zijn jeugd. „Mijn ouders vonden dat mijn broertje en ik geen emoties mochten tonen”, vertelt hij in At the Top. Verdriet werd thuis niet geduld. „Als we verdrietig waren, werd er gezegd: stop met verdrietig zijn.”
Tegelijk was er thuis iets anders dat juist wél telde: presteren. Op de momenten dat het goed ging op school, in de sport of elders, kwam er aandacht en erkenning. „Voor ons was dat dus een manier om voor ons gevoel de liefde van onze ouders te krijgen. Dus presteren en succes waren heel belangrijk.”
Die combinatie klinkt later ook door in de manier waarop hij op zijn loopbaan terugkijkt. ,,Ik zal niet ontkennen, ik ben redelijk prestatiegericht, dus op het moment dat ik dan ook genomineerd word voor een prijs, wil ik die wel winnen.”
Maar in dezelfde adem relativeert hij dat ook weer. „Aan de andere kant doet het me niet zoveel.” Wat voor hem zwaarder weegt, zit daarachter. „Ik vind het belangrijk dat je gewoon lekker met je werk bezig bent, met een leuk team, en daarin succesvol bent.” Van der Mark is bovendien niet het type dat bewust op de voorgrond wil treden. Hij heeft liever dat, in zijn woorden, ‘succes voor zichzelf spreekt, zonder dat het erkend hoeft te worden’.
De bewuste breuk met retailgigant Action
Van der Mark kwam in 2011 aan het roer bij Action, in een fase waarin private equity instapte en het bedrijf in hoog tempo werd opgeschaald. In zijn periode groeide de discounter hard door, met soms 250 winkelopeningen per jaar. Zelf markeert hij 2015 als het moment waarop hij met een gerust gevoel kon vertrekken. ,,Toen Action in 2015 zo ver stond dat het hele managementteam op orde was en Frankrijk en Duitsland zich hadden bewezen, was dat voor mij een moment om met goed fatsoen te kunnen terugtreden.”
Dat vertrek was voor hem geen stap weg uit het bedrijfsleven uit onvrede of vermoeidheid, maar een bewuste verschuiving in focus. Hij zegt: „Toen ik bewust stopte met Action om volledig maatschappelijk actief te worden, wist ik dat mentaal welzijn mijn grootste focus zou worden.”
En als hem later wordt voorgehouden dat hij misschien te vroeg is weggegaan, is zijn antwoord even helder: „Ja, ik ben ook te vroeg weggegaan. Ik had niet in 2015 weg moeten gaan. Maar nogmaals, dat is een bewuste keuze. En dat is helemaal prima.”
Beluister en lees ook deze At the Top: ‘Ik ben een van de weinigen die radicaal eerlijk durft te zijn tegen CEO’s’: Sven Rickli over leiderschap en de menselijke revolutie
Van ‘aanstelleritis’ naar excuses: een blinde vlek als CEO
In het gesprek kijkt hij ook terug op hoe hij vroeger omging met burn-out. Toen een medewerker hem op jonge leeftijd vertelde dat hij een burn-out had, kon hij daar weinig mee. ,,Ik vond het eigenlijk ook wel een beetje aanstelleritis.” Met de ervaring van nu kan hij daar niet meer achter staan. Hij zegt daar zelfs over: ,,Met terugwerkende kracht wil ik mijn excuses aanbieden aan die persoon.”
In de loop der tijd heeft hij zelf gezien wat stress kan aanrichten, op het werk en daarbuiten. Tegelijk legt hij uit waarom hij daar als bestuurder te weinig zicht op had. ,,Als je CEO bent, ga je om met mensen in je directe kring die vaak ook best wel veerkrachtig zijn en veel op hun bord kunnen hebben.” Juist daardoor mis je sneller wat er elders in een organisatie speelt. ,,Ik merk nu dat ik me te weinig bewust was van het feit dat 80% van de burn-outgevallen voortkomt uit werkgerelateerde zaken, maar ook uit de privésfeer.” En dus ook: ,,Daar had ik te weinig oog voor en had ik dat anders kunnen doen.”
De businesscase achter burn-outpreventie
Over managers die stress of burn out nog steeds wegwuiven, is Van der Mark inmiddels uitgesproken. ,,Als je dat nu nog denkt, dan ben je gewoon geen goede manager.” Voor hem zit daar niet alleen een menselijke kant aan, maar ook een zakelijke. Burn-outs kosten gemiddeld 60.000 euro per persoon en werknemers liggen gemiddeld negen maanden uit. Hij is zich dan ook zeer bewust van het effect aan beide kanten, niet alleen voor de persoon zelf, maar ook voor het bedrijf. ,,De impact op de organisatie en op de mensen die het moeten opvangen is natuurlijk enorm.”
“Burn-outs kosten gemiddeld 60.000 euro per persoon en werknemers liggen gemiddeld negen maanden uit.”
Ronald van der Mark CEO Wellbe
Daar ligt voor hem ook de kern van leiderschap. Wachten tot iemand uitvalt, is te laat. ,,Je moet het niet tot een conflict laten komen of tot een moeilijk gesprek. Je moet het daarvoor al hebben geadresseerd.”
Dat vraagt volgens hem om eerder kijken, eerder signaleren en eerder het gesprek aangaan. ,,Het is niet zo dat als iemand op zijn werk binnenloopt, dat het opeens een heel ander mens is en alleen nog een werknemer is, en geen persoon meer.”
En dus: ,,Als je het menselijk aspect voor ogen houdt en het gesprek aan blijft gaan, dan kun je dus daar proactief op reageren. En dan kun je er dus ook preventief mee aan de slag gaan.”
Beluister en lees ook deze At the Top: SnappCar-CEO Victor van Tol over zijn onverwachte terugkeer: 'Besluiten neem je, die polder je niet'
Wellbe: miljoeneninvestering in mentaal welzijn
De keuze voor Wellbe kwam niet voort uit eigen uitval, maar uit wat hij om zich heen zag gebeuren. ,,Ik heb zelf geen burn-out gehad.” Maar: ,,Ik heb wel in mijn directe omgeving, en natuurlijk ook in de werksfeer, gezien hoe heftig dat is en hoe vaak het voorkomt.” Daarna trekt hij daar zelf een conclusie uit. Meer dan één op de vijf mensen heeft burn-outklachten, wat hij zeer serieus noemt. En toen had ik iets van: ja, daar moeten we als samenleving iets aan gaan doen.”
Wellbe bouwde hij samen met Jantine de Bruijn, die eerder zijn therapeut was in de context van een samengesteld gezin. Het platform is volgens hem nadrukkelijk non-profit. Wellbe is non-profit om zo veel mogelijk mensen te helpen. Zelf investeerde hij er samen met anderen een paar miljoen euro in. Eerst kwam er een model voor mentaal welzijn, daarna werd stress en burn-out het eerste domein dat volledig werd uitgewerkt. ,,We hebben gezegd dat het eerste wat wij gaan tackelen stress en burn-out is, omdat dat op dit moment het grootste maatschappelijke probleem is.”
De drie succesfactoren van een gezonde werkcultuur
Dat betekent niet dat hij zijn jaren bij Action nu wegzet als een periode zonder oog voor mensen. Integendeel. Van der Mark noemt drie factoren die volgens hem bepalend zijn voor welzijn: verbinding, autonomie en competentie. „Je hebt drie factoren die welzijn bepalen. Dat is verbinding tussen mensen, maar ook met wat je doet. Dat is autonomie en dat is competentie.” Over Action zegt hij vervolgens: „Al die drie dingen kwamen samen bij Action.”
“Je hebt drie factoren die welzijn bepalen. Dat is verbinding tussen mensen, autonomie en competentie.”
Ronald van der Mark CEO Wellbe
Hij maakt het ook concreet. ,,Ook al werkten mensen in de winkel, ze hadden nog steeds de autonomie om een schap in te richten, want er waren geen schappenplannen.” Daarnaast was er volgens hem perspectief, teamgevoel en ruimte om te groeien. En niets is natuurlijk vervelender dan dat je hard aan het werk bent en dat niet gewaardeerd wordt. Of dat je het idee hebt van: ja, wat doe ik hier eigenlijk voor? Is het wel zinvol?”
Als ergens in de organisatie de stijl van leidinggeven verkeerd uitpakte, werd daar volgens hem ook op ingegrepen. Eerst door te kijken of iemand te begeleiden was. Maar als iemand niet bij het bedrijf kon aarden, hield het op. ,,Als iemand echt niet binnen de cultuur paste en niet op de juiste manier met zijn medewerkers om kon gaan, namen we afscheid.”
Voorbeeldgedrag aan de top: geen auto met chauffeur
Naast het verhaal over stress en welzijn loopt in het gesprek nog een tweede lijn: de manier waarop Van der Mark zelf leiding gaf toen hij bovenaan stond. Hij vertelt dat hij eerder al een auto met chauffeur uit zijn contract liet halen. ,,Ik vond het verschrikkelijk dat mensen op mij moesten wachten tot ik klaar was en dat ik dan mee kon rijden.” Liever was hij zijn eigen chauffeur. ,,Ik vind het zelf leuk om te rijden. Ik vind het ook fijn om even te unwinden, muziek op te zetten of lekker gewoon met iemand te bellen.”
Bij Action paste dat volgens hem ook bij de cultuur. ,,In de basis ben ik ook een down to earth persoon.” Dat zat niet alleen in vervoer, maar ook in de details. ,,Broodjes kaas, slechte koffie.” En zelfs de hotels onderweg moesten daaraan voldoen. Hij herinnert zich nog een overnachting op een verlaten industrieterrein, zonder restaurant, met alleen een automaat voor een verpakt broodje bij het ontbijt. ,,Daar moest ik even over slikken. Maar ja, het past bij de cultuur, dus dat omarm je dan.”
Voor hem was dat niet alleen stijl, maar ook voorbeeldgedrag. Dat zegt hij ook over zijn tijd bij Maxeda, waar medewerkers centraler moesten komen te staan. ,,Het begint met de top. Je kunt niet tegen iemand zeggen: nou moet je anders naar je klanten kijken of naar je collega’s, als je zelf niet het goede voorbeeld geeft.”
Beluister en lees ook deze At the Top: AFAS-CEO Bas van der Veldt: ‘Mijn vader heeft me nooit het idee gegeven: jij wordt hier algemeen directeur. En dat is maar goed ook’
Leiderschap als de bassist op de achtergrond
Aan het einde van het gesprek komt nog een beeld voorbij dat veel zegt over hoe Van der Mark zichzelf ziet. Hij studeerde ooit aan het conservatorium en kwam via een band terecht bij de basgitaar. Niet het instrument dat vooraan staat, wel het instrument dat de richting van een band mede bepaalt. Zoals hij het zelf zegt: ,,Een bassist is ook best wel bepalend voor de band, qua groove en qua sfeer.” En precies daar herkent hij zichzelf ook in: ,,Dat het niet alleen die man is, bescheiden op de achtergrond, maar wel iemand die impact heeft op de hele muziek.”
Daar zit ook zijn huidige idee van leiderschap in. Minder gericht op zichtbare status, meer op invloed, richting en wat je daadwerkelijk achterlaat voor anderen. Succes bracht hem ver, maar waar hij nu op stuurt, is impact.
Beluister At the Top
In de volledige aflevering vertelt Ronald van der Mark ook:
Waarom hij uiteindelijk toch niet koos voor een loopbaan in de muziek.
Waarom hij burn-out geen welvaartsziekte vindt en welke maatschappelijke druk volgens hem meespeelt.
Waarom hij de periode van twee jaar loondoorbetaling bij ziekte zou verkorten.
Waarom hij investeert in een hormoonvrij anticonceptiemiddel dat volgens hem veel vrouwen kan helpen.
Beluister At the Top voor het volledige interview met Ronald van der Mark.
Luister en leer van de besten. Elke week spreekt Paul van Riessen in ‘At the Top’ iemand uit het bedrijfsleven die het écht gemaakt heeft. Over de weg omhoog, de keuzes, de lessen, de momenten waarop alles veranderde. Leiders maken duidelijk wat goed leiderschap anno nu betekent.
At the Top beluister je elke vrijdag van 12.00 tot 13.00 uur op New Business Radio en daarna via de bekende podcastkanalen.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
