In At the Top vertelt de SnappCar-oprichter waarom hij de corporate wereld bewust achter zich liet, waarom hij liever wrijving opzoekt dan eromheen draait en waarom hij als leider veel meer gelooft in vrijheid én verantwoordelijkheid dan in controle.
KLM gaf hem een vliegende start, maar ook frictie
Als management trainee bij KLM dacht Van Tol nog dat hij keurig de corporate route op zou gaan. Dat bedrijf trok hem ook echt aan. ,,Ik vond de wereld van Peter Stuyvesant, KLM en reizen gewoon sexy.’’
Na zijn traineeship kreeg hij al snel een managementrol in e-commerce bij KLM Cargo. Maar lang duurde dat niet. De internetbubbel klapte, KLM reorganiseerde stevig en zijn afdeling werd grotendeels stilgezet. Belangrijker was dat hij daar al merkte dat de manier van werken hem niet vanzelf afging. ,,Ik ben meer van niet lullen, maar poetsen en de stroperigheid die toch bij een groot bedrijf hoort, daar werd ik niet zo heel vrolijk van.’’
Daar kwam nog iets bij. „Ik wil impact maken met de dingen die ik elke dag doe.” Juist dat vond hij in zo’n grote organisatie lastiger. Inmiddels zegt hij daar zonder omwegen over: „Ik ben gewoon wat minder geschikt voor die corporate politics, weet ik ondertussen. Dus de kans dat ik dat ooit weer ga doen bij een groot bedrijf is afgerond nul.”
Hij werd goed betaald, maar miste resultaat
Na KLM stapte Van Tol over naar Nolan Norton, een strategieconsultancy. Daar ontdekte hij iets waar hij nog steeds op vertrouwt: hij kan goed van buiten naar binnen kijken, een complex vraagstuk terugbrengen tot de kern en daar een helder verhaal van maken.
“Dan kwam er een mooi rapport uit en dat verdween in veel gevallen in de bureaula.”
Victor van Tol SnappCar
Maar ook daar botste hij op dezelfde frustratie. ,,Dan kwam er een mooi rapport uit en dat verdween in veel gevallen in de bureaula.’’ Dat zat hem dwars. ,,Daar heb ik niet twee maanden lang keihard voor gewerkt, met een heel team, om het in de bureaula te laten eindigen.”
Hij werd in die jaren ook kritischer op de rol van consultants. Niet omdat hij het vak op zichzelf afwees, maar omdat hij zag hoe vaak organisaties externe bevestiging zochten voor iets wat intern al bekend was. ,,In veel gevallen wordt een consultant ingehuurd om een antwoord te bedenken wat mensen allang weten. Alleen er moet een soort externe validatie overheen.”
Hij zag ook hoe makkelijk je daar zelf in mee gaat. ,,Ik merkte ook aan mezelf dat ik natuurlijk steeds hogere targets kreeg en op een gegeven moment ook bijna problemen ging verzinnen om maar weer een team naar binnen te rijden bij een grote bank of verzekeraar.” Ondertussen verdiende hij goed. ,,Ik verdiende heel veel geld, had een hele grote auto en allemaal top.” Maar hij voegt er meteen aan toe: ,,Daar word ik niet gelukkig van.”
Ondernemen als hoogrisicopad
Dat hij uiteindelijk ondernemer werd, kwam niet helemaal uit de lucht vallen. Al jong zette Van Tol bedrijfjes op. Tijdens zijn studie had hij ook al een eigen onderneming. Zelf zegt hij dat hij altijd wel drie richtingen voor zich zag: de grote corporate, consultancy of ondernemen.
Thuis werd daar anders naar gekeken. Zijn ouders waren, zegt hij, conservatiever. Zijn vader was accountant, werkte zijn hele loopbaan bij Arthur Andersen en keek dus met een ander oog naar risico. ,,Ondernemen is wel een hoogrisicopad.”
Ze hielden hem niet tegen, maar enthousiast waren ze niet. ,,Ze vonden het niet onmiddellijk een goed idee.” De waarschuwing was ook begrijpelijk: ,,Je hebt een goede carrière, je verdient goed en alles is stabiel.” Voor Van Tol was dat alleen niet genoeg reden om te blijven zitten. Hij zocht juist ruimte, eigenaarschap en risico.
Een onverwachte terugkeer als CEO
Toen Van Tol in 2024 werd gevraagd om terug te keren als CEO van SnappCar, was zijn eerste reactie afwijzend. Hij was in 2020 uit de dagelijkse leiding van het bedrijf gestapt, had een boek geschreven, andere bedrijven geholpen en stond alweer met bijna twee benen in een nieuw avontuur.
Dus toen AutoBinck Group vroeg of hij terug wilde komen, dacht hij eerst: liever niet. Tot hij er een weekend over nadacht. Van Tol zegt het zelf ook: hij is van de lijstjes en de Excel. Dus hij maakte een lijst met criteria voor zijn volgende stap. ,,Dat waren zeven eisen en de SnappCar-CEO-rol voldeed aan zes van de zeven eisen.”
Hij zei uiteindelijk wel ja, maar niet zonder voorwaarden. SnappCar moest volgens hem zelfstandig blijven opereren en hij wilde er opnieuw ondernemend in zitten. ,,Ik ben ook aandeelhouder geworden.” Dat hoorde er voor hem bij. ,,Dat is ook wel wat ik graag wilde.”
Polderen of knopen doorhakken?
Bij zijn terugkeer trof hij een bedrijf dat financieel onder druk stond en waarin volgens hem weer meer ondernemerschap nodig was. Zijn rol beschrijft hij inmiddels vrij strak: strategie, financiering en het leadershipteam. ,,Ik zie in mijn eigen rol als CEO eigenlijk uit drie onderdelen bestaan.”
Vooral op strategie is hij uitgesproken. Input haalt hij op, breed ook, maar de beslissing ligt bij hem. ,,Uiteindelijk is het wel mijn call.”
“Ik denk de belangrijkste les is er niet omheen draaien. Mensen zijn geholpen bij duidelijkheid en helderheid en transparantie.”
Victor van Tol SnappCar
Dat geldt ook als het spannend wordt, bijvoorbeeld bij reorganisaties. Van Tol gelooft niet in rekken of zacht inpakken. ,,Ik denk de belangrijkste les is er niet omheen draaien.” En: ,,Mensen zijn geholpen bij duidelijkheid en helderheid en transparantie.”
In het MT mag daar best discussie over zijn, zegt hij, maar niet eindeloos. „Of get in line of anders moet je iets anders gaan doen.” Hij gebruikt daar zelf ook een vaste term voor: „Disagree en commit.” Je mag het ergens mee oneens zijn, maar als het besluit is genomen, commit je je eraan.
Hard op de zaak, zacht op de man
Van Tol noemt zichzelf niet conflictmijdend. Integendeel. Hij denkt dat veel organisaties beter zouden functioneren als mensen eerder helder zijn. ,,Zeggen waar het op staat, daar wordt het beter van.”
Voor hem betekent dat niet dat alles hard of bot moet. Integendeel. ,,Hard op de zaak, zacht op de man.” Daar zit voor hem de grens. Op inhoud mag het schuren. Persoonlijk hoeft dat niet.
“Mijn vrouw en ik zijn totaal anders en als wij een gesprek ergens over hebben, ervaart zij het alsof we direct door naar de notaris kunnen voor de echtscheiding. En ik denk: we hebben een relaxed gesprek over een onderwerp.”
Victor van Tol Medeoprichter Snappcar
Hij ziet regelmatig dat een zakelijk meningsverschil al snel persoonlijk wordt. „Veel mensen vinden conflicten lastig.” Zelf kijkt hij daar anders naar. Zelfs thuis, zegt hij, werkt dat zo. „Mijn vrouw en ik zijn totaal anders en als wij een gesprek ergens over hebben, ervaart zij het alsof we direct door naar de notaris kunnen voor de echtscheiding. En ik denk: we hebben een relaxed gesprek over een onderwerp.”
In een bedrijfsomgeving werkt het volgens hem net zo. Voor Van Tol zit de winst juist in het vroeg voeren van dat gesprek. ,,Als je conflict of verschil van mening op een constructieve manier op tafel legt en dat snel en duidelijk doet, dan denk ik dat je er uiteindelijk beter van wordt.”
Autonomie, verantwoordelijkheid én een lege mailbox
Die lijn zie je ook terug in hoe hij SnappCar heeft ingericht. Samen met medeoprichter Pascal Ontijd liet Van Tol zich ooit inspireren door Netflix, vooral door het idee dat autonomie en verantwoordelijkheid bij elkaar horen. Daar komen onder meer de onbeperkte vakantiedagen en de sabbaticalregeling vandaan.
Hij zegt daarover: ,,Ik geloof heel erg in autonomie en verantwoordelijkheid.” Dus geen micromanagement, maar wel heldere doelen. ,,Mensen hebben een rol en daar horen bepaalde verantwoordelijkheden en doelstellingen bij. Hoe je dat verder regelt is aan jou in plaats van dat je micromanaget.”
Zelf werkt hij juist extreem gestructureerd. Fitness om zeven uur, daarna de belangrijkste taken eerst, niet beginnen met mail of appjes. Zijn mailbox is naar eigen zeggen altijd leeg. En in het leadership team deelt iedereen elke ochtend wat gisteren het belangrijkste was en wat vandaag prioriteit heeft.
Niet omdat iedereen zijn werkwijze moet kopiëren, zegt hij, maar omdat de onderliggende afspraak wel duidelijk moet zijn. ,,Hoe je het doet moet je lekker zelf bedenken, maar onderaan de streep heb je verantwoordelijkheid met bepaalde doelstellingen. Die moeten wel gewoon worden gehaald.”
Rode cijfers ombuigen naar winst
SnappCar stond er bij zijn terugkeer heel anders voor dan nu, zegt Van Tol. Het bedrijf verloor nog tonnen per maand. Inmiddels is dat vrijwel weg. ,,In principe is het verlies vanaf nu tot in de eeuwigheid voorbij.” Een knipoog, maar wel een veelzeggende.
Voor iemand die altijd op zoek was naar directe invloed, is dat precies het soort fase waar hij op aangaat: een bedrijf dat onder druk staat, keuzes vraagt en weer vooruit moet. ,,Ik verveel me helemaal niet. Ik vind het echt heel erg leuk om terug te zijn.”
Beluister At the Top
In de volledige aflevering vertelt Victor van Tol ook over:
waarom hij bij SnappCar te laat begon met het aannemen van dure mensen
hoe onbeperkte vakantiedagen en sabbaticals in de praktijk werken
wat hij leerde van coaching en waarom hij daar niet mee stopt
hoe een tumoroperatie hem anders naar zijn CEO-rol liet kijken
waarom Michiel Muller zijn keuze is voor de Denk Anders-lijst
Luister en leer van de besten. Elke week spreekt Paul van Riessen in At the Top iemand uit het bedrijfsleven die het écht gemaakt heeft. Over de weg omhoog, de keuzes, de lessen, de momenten waarop alles veranderde. Leiders maken duidelijk wat goed leiderschap anno nu betekent.
At the Top beluister je elke vrijdag van 12.00 tot 13.00 uur op New Business Radio en daarna via de bekende podcastkanalen.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
