De verschuiving naar neuro-assessments
Bij Deloitte Nederland verwerkt Talent Acquisition Lead Pim Schiphorst jaarlijks zo’n 40.000 sollicitaties, wat leidt tot 1.300 tot 1.500 aanstellingen. Over de eerste schifting zegt hij: „We maken in eerste instantie een voorselectie. Dat doen we nog steeds zelf, daar komt geen kunstmatige intelligentie aan te pas. Onze medewerkers selecteren de cv’s die goed aansluiten bij de vacature en met die geselecteerde groep gaan we naar de eerste fase, waarin het assessment zijn intrede doet.”
Deloitte heeft gekozen BrainsFirst, een methode die is gebaseerd op neurowetenschap, en waar ze nu bijna drie jaar ervaring mee hebben. Schiphorst: „Eerdere assessmenttests vielen voor ons af omdat ze te lang duurden en omdat de voorspellende waarde tekortschoot. En mensen die zich extreem goed voorbereiden, scoren ook beduidend beter, dus die bias wilden we er ook uit.”
Kandidaten spelen vier games, de ‘NeurOlympics’, die ongeveer 45 minuten duren en capaciteiten als werkgeheugen, aandachtsspanne en mentale flexibiliteit in kaart brengen. Voorbereiden kan niet: de test legt de natuurlijke programmering van het brein bloot.
Lees ook: Zuidas-talent kiest massaal voor de non-profit: zo voorkom je een leegloop in je bedrijf
De valkuil van traditionele tests
Roland Grootenboer, een ervaren HR-specialist die onder meer bij Google, Blendle en TransIP werkte, ziet dat Deloitte hiermee vooroploopt, maar plaatst in het algemeen kanttekeningen bij de testdrang op de markt:
,,De recruitmentwereld is door een paar duidelijke golven gegaan. Vroeger begon het met een briefje en een kort gesprekje, en dan mocht je beginnen. Daarna kwamen de IQ-tests en persoonlijkheidstests op, maar de validiteit hiervan viel heel erg tegen. Een persoonlijkheidstest is een slechte voorspeller van prestaties en is daarom omgeven door heel veel mitsen en maren.”
Grootenboer haalt diepgaand onderzoek van Google aan, waaruit blijkt:
Slechte voorspellers zijn cijferlijsten, zoals de GPA van Harvard, en de intuïtie van de hiring manager.
De beste voorspeller is de work sample: het testen van vaardigheden die zo dicht mogelijk bij het werk liggen, zoals een developer laten programmeren.
Een ongestructureerde mix werkt niet: losse testjes gecombineerd met onderbuikgevoel presteren slecht.
Praktijk boven theorie: kies representatieve praktijkopdrachten en rollenspellen.
Data en matchscores in de praktijk
Bij Deloitte fungeert de test niet als eindstation, maar als input. Schiphorst legt uit: „Als je het in percentages moet uitdrukken, weegt de test voor ongeveer 30 procent mee. Het is voor ons vooral input: we gebruiken de observaties uit het rapport om gerichtere, semigestructureerde vragen te stellen in de interviews die volgen. Uiteindelijk is het interviewproces zelf van veel groter belang.”
Uit de test komt concrete data waarmee Deloitte sollicitanten aan portfolio’s koppelt: „Er rolt een rapport van zes à zeven pagina’s uit dat op twee verschillende manieren inzichten biedt. Ten eerste wordt je op een ‘talentlandschap’ geplot: op de assen wordt gemeten of je bijvoorbeeld flexibel en adaptief georiënteerd bent of juist meer gestructureerd, en of je meer mens- of taakgeoriënteerd bent. Ten tweede meet het je specifieke ‘breinvoorkeuren’ op basis van capaciteiten zoals observeren, denken, beslissen, plannen, acteren en uitvoeren.”
De gemiddelde accountant heeft een ander breinprofiel dan een organisatieadviseur. Daarom krijgen sollicitanten een specifieke matchscore.
Lees ook: Dankzij AI niet meer onderaan beginnen: waarom startersbanen direct strategisch worden
De kracht van de work sample
Grootenboer waarschuwt ervoor te veel waarde aan testdata te hechten: ,,Je kunt het vergelijken met het hebben van een fitnesstracker: wat zijn we precies aan het meten, hoe interpreteren we die data? Meer data is niet altijd beter, al voelt dat soms een beetje tegendraads.”
„Dat is ook het gevaar van een assessment: je krijgt te maken met een likability bias. Daardoor scoor je iemand die je al goed vindt, ook hoger op andere eigenschappen die niets met elkaar te maken hebben. Je krijgt daardoor een vooringenomen beeld van hoe goed iemand vakjes kan afvinken, terwijl die punten soms niets met elkaar te maken hebben. Ook een motivatiebrief en cv kun je beter overslaan. Daar wordt hooguit 2 à 3 seconden naar gekeken, en die paar seconden meer of minder maken het verschil niet.”
Hij pleit voor work samples, waarbij het daadwerkelijke werk centraal staat: „Als je iemand wil aannemen op basis van drie werkgerelateerde vragen, moet de kandidaat daar een goed antwoord op hebben. Stel dat iemand solliciteert als psycholoog, dan kun je aan het begin een complexe burn-outcase voorleggen en vragen hoe de kandidaat die zou begeleiden. Je kunt het wel met AI maken, maar in iedere stap blijft het werk zelf het uitgangspunt. Zo geef je zo min mogelijk ruimte aan irrelevante informatie.”
„Voor een HR-manager is een simulatie aan de hand van een casus zeer geschikt: in een interviewsetting laat je kandidaten zien hoe ze bijvoorbeeld vraagstukken rond arbeidsrecht aanpakken. Laat maar eens zien. Vraag ook wanneer je wel AI gebruikt en wanneer niet. Dat is immers een belangrijke vaardigheid van elke kenniswerker.”
Schiphorst geeft een voorbeeld van een work sample bij Deloitte: „Voor de meer technische rollen is er ‘Codility testing’. Dat is een tool waarin kandidaten zelf moeten coderen om een bepaalde opdracht uit te voeren. Daarmee zien we hoe iemand programmeert, maar steeds relevanter is dat we via deze tool ook kunnen zien hoe kandidaten AI-tools gebruiken om de juiste oplossing te coderen en welke denkstappen ze zetten.”
Hij vult aan dat AI-vaardigheden ook bij Deloitte een grotere rol krijgen in praktijkcases: ,,AI gaat bij BrainsFirst echter niet helpen, omdat het niet draait om ‘goed’ of ‘fout’, maar om het bepalen van de natuurlijke werking van je brein op een talentlandschap. Toch willen we ‘AI fluency’, de vaardigheid om AI in je werk te gebruiken, steeds meer testen. Dat integreren we nu vooral in onze businesscases tijdens het sollicitatieproces, waarin we kandidaten vragen welke prompts ze zouden inzetten om een specifiek probleem op te lossen. Daarnaast bewegen we ons als organisatie steeds meer richting vaardigheidsgericht werven."
Vooroordelen omzeilen en onbenut talent
Een belangrijk doel van moderne werving is het voorkomen van confirmation bias, zoals overmatige sympathie voor knappe of gelijkgestemde kandidaten. Schiphorst: ,,In de basis zien we overigens wel dat de BrainsFirst-tool juist heel toegankelijk is voor een brede doelgroep en goed helpt om bias te minimaliseren."
“Het doelprofiel toont het gemiddelde breinprofiel, maar dat sluit niet uit dat je soms een ‘vreemde eend in de bijt’ nodig hebt”
Pim Schiphorst Deloitte
Bovendien helpt het datamodel van Deloitte om kandidaten intern te herplaatsen als zij elders beter passen: ,,Als we zien dat iemand niet goed scoort op de positie waarvoor diegene heeft gesolliciteerd, maar wel een heel hoge matchscore heeft voor een andere plek in de organisatie, dan proberen we die persoon daarnaartoe te begeleiden."
„Soms heb je behoefte aan een hardere filter om effectiever te schiften. Binnenkort komt de eerste grote datadump eraan: we gaan de assessmentdata van drie jaar geleden nu koppelen aan de huidige prestatiegegevens. Zo kunnen we zien of de mensen die toen zijn aangenomen er nog steeds werken en hoe goed ze functioneren, waarmee we het model continu blijven verbeteren.”
„Een goede mix is gezond. Het doelprofiel toont het gemiddelde breinprofiel, maar dat sluit niet uit dat je soms een ‘vreemde eend in de bijt’ nodig hebt. Binnen onze accountingteams komt bijvoorbeeld steeds meer tech en AI kijken. Daar heb je dan niet meer uitsluitend de traditionele accountant voor nodig, maar juist iemand met een techprofiel. Zelfs met een matchscore van 60 procent of 70 procent maak je dus gewoon kans.”
Het vervolgproces na het assessment bestaat bij Deloitte uit twee tot drie intensieve interviewrondes, waarbij per vacature met zes tot acht kandidaten wordt gestart en waarin persoonlijkheid, cases en een slotgesprek met de partner centraal staan.
Lees ook: Roland Grootenboer: ‘Wat doen we door AI nou écht anders dan twee jaar geleden?’
Eerst het fundament, dan de hulpmiddelen
Grootenboer benadrukt dat hulpmiddelen weinig waarde hebben als een organisatie haar eigen zoekprofiel niet scherp heeft: „Daar ligt het meeste potentieel: scherp weten wat je zoekt. Veel organisaties hebben eigenlijk geen idee wat ze zoeken. Je definieert de factoren die iemand succesvol maken en vraagt je af: wat betekent dat voor ons sollicitatiegesprek? Zorg dat de manager het begrijpt, het bewust gebruikt en de gevaren ervan kent. Bij work samples en gerichte vragen weet je precies wat je zoekt. Je wilt heel graag dat de randvoorwaarden voor iedere kandidaat hetzelfde zijn. Anders gaat het de kant op dat een hiring manager op basis van één voorbeeld zegt: ‘Toppertje, doe maar’, terwijl 90 procent niet blijft hangen.”
“Een assessment heeft geen zin als het fundament nog niet goed staat. Dat fundament is: weten wie je zoekt”
Roland Grootenboer HR-expert
,,Vooropgesteld: mensen zijn niet te vatten in een profiel en verrassen gelukkig soms ook. Je kunt niet alleen sturen op kostbare tests bij het aannemen van personeel. Bij teams draait het om zachte vaardigheden, grenzen aangeven en sociale veiligheid. Dat zijn heel andere factoren. Of iemand meer extravert is of juist meebeweegt, kan een mooi stuk van de puzzel zijn. Als hulpmiddel voor persoonlijke ontwikkeling is zo’n test een uitstekende gespreksstarter. Als onderdeel van die context is er helemaal niets mis mee."
Volgens Grootenboer behalen managers de beste resultaten door de inhoud centraal te stellen: „Een assessment heeft geen zin als het fundament nog niet goed staat. Voordat je daarachteraan loopt en veel geld uitgeeft, moet eerst de basis op orde zijn. Dat fundament is: weten wie je zoekt. Op basis daarvan weet je ook hoe je daarnaar op zoek moet gaan.”
„Richt het proces in op dat profiel, zorg dat het proces voor de meeste mensen vergelijkbaar is zodat je hen zo veel mogelijk kunt vergelijken, en stel het werkelijke ontwerp centraal. De insteek is dus helder: wees kritisch op het gebruik van assessments en breng eerst de basis op orde. Weet wat je moet zoeken en richt een proces in dat je daar daadwerkelijk brengt.”
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
