Nederlandse bedrijven die hun personeelstekorten niet meer kunnen oplossen op de eigen arbeidsmarkt, kijken steeds vaker over de grens. Dat past bij de Talentstrategie die het kabinet deze zomer presenteerde: Nederland moet gerichter internationaal talent aantrekken en tegelijkertijd minder afhankelijk worden van laagproductieve arbeidsmigratie.
SAP- en OutSystems-bedrijf myBrand Conclusion is een van de bedrijven die hier al concreet mee bezig zijn. Dit soort internationale samenwerking valt er onder het OneShore-programma, waarbinnen de verschillende bedrijfsonderdelen kennis en aanpak delen.
“Kostenbesparing is een mooi pluspunt, maar je moet juist extra aandacht investeren om er echt één team van te maken”
Robert Hondorp myBrand Conclusion
Vissen in dezelfde pool naar internationaal talent
Voor resource manager Robert Hondorp is de internationale arbeidsmarkt allang dagelijkse praktijk. Hij werkte tijdens zijn loopbaan met collega's in onder meer India, Duitsland, Singapore, de Verenigde Staten en Turkije. Momenteel bouwt hij aan een team met Nederlandse en Portugese IT’ers. We spreken hem terwijl hij met collega's in Lissabon is.
Dat internationaal talent goedkoper kan zijn, ontkent Hondorp niet. „Kostenbesparing is een mooi pluspunt, maar je moet juist extra aandacht investeren om er echt één team van te maken.” De belangrijkste reden om over de grens te kijken, is volgens hem een andere: schaarste. „Onze concurrenten vissen in Nederland allemaal in dezelfde arbeidspool. In Portugal vinden we bovendien veel kennis van OutSystems. Dat platform wordt daar al op de universiteit aangeleerd.”
Van goedkope handjes naar schaarse kennis in internationale teams
De huidige internationalisering verschilt wezenlijk van de klassieke outsourcing waarmee Hondorp aan het begin van zijn carrière te maken kreeg. Rond 2000 werden IT-werkzaamheden bijvoorbeeld naar India verplaatst vanwege de lagere kosten. Daar zag hij ook de keerzijde. „Zodra medewerkers elders iets meer konden verdienen, vertrokken ze en verdween de opgebouwde kennis. Nu gaat het echt om continuïteit en kennisbehoud.”
Het internationale team is daardoor niet langer een uitvoerende schil op afstand, maar moet onderdeel worden van de kernorganisatie. Dat vereist ook iets van leiders. „Ik moest afleren ervan uit te gaan dat iets automatisch gebeurt wanneer je erom vraagt.”
Ook ziet hij buitenlandse collega’s niet meer als een team waaraan Nederlandse medewerkers opdrachten overdragen. Portugese developers gaan bijvoorbeeld mee in klantgesprekken en denken mee over oplossingen. „Nederlandse klanten moeten daar soms nog aan wennen. Bijvoorbeeld omdat een deel van een gesprek dan in het Engels moet plaatsvinden. Toch is juist dat contact belangrijk: wil je dat internationale medewerkers verantwoordelijkheid nemen, dan moet je ze ook toegang geven tot de context waarin beslissingen worden genomen.”
Tekst gaat verder onder de foto.
Cultuurverschillen en Nederlandse directheid binnen het team
Daar komt cultuur bij. De verschillen tussen Nederland en Portugal zijn niet enorm, maar ze zijn er wel. Vooral hiërarchie en communicatie kunnen in internationale teams anders werken. „Als er iemand uit Nederland komt, ben je in hun ogen soms opeens ‘de baas’, terwijl ik vind dat we het samen moeten doen.”
“Wat ik vooral waardeer is dat kritiek gepaard gaat met uitleg over waarom iets beter of anders kan”
Igor Almeida myBrand Conclusion
Ook de bekende Nederlandse directheid kan verschillend overkomen. Hondorp merkt dat Portugese collega’s soms uit bescheidenheid zeggen dat ze iets begrijpen. „Je moet dan actief doorvragen, regelmatig afstemmen en expliciet blijven zeggen dat mensen vragen en kritiek mógen geven.”
Dat herkent senior developer Igor Almeida, die vanuit Portugal in het internationale team werkt. De directheid viel hem meteen op. „Als mensen iets willen zeggen, zeggen ze het gewoon. Je krijgt veel feedback en ze zijn heel direct als ze vinden dat iets anders moet.” Dat was even wennen, maar nu ervaart hij dat positief. „Als we niet direct tegen elkaar kunnen zijn, kunnen we dat richting de klant ook niet. Wat ik vooral waardeer is dat kritiek gepaard gaat met uitleg over waarom iets beter of anders kan. Opbouwende kritiek dus.”
Lees ook: Lucie de Nooij (Booking.com): ‘De meest senior persoon in een meeting spreekt bij ons als laatste’
Een hecht internationaal team ontstaat niet in Teams
Opvallend genoeg betekent internationaal werken volgens Hondorp ook dat fysiek contact belangrijker wordt. Het grootste deel van het werk kan prima online. „Qua afstand maakt Teams eigenlijk geen verschil. Ook binnen Nederland werken we veel remote.” Toch ontmoeten de Nederlandse en Portugese collega’s elkaar ongeveer vier keer per jaar fysiek. „Je leert dan de mensen achter de collega’s echt kennen. Zulke ontmoetingen helpen om betrokkenheid op te bouwen en kennis binnen het team te houden.”
Het gaat uiteindelijk om gelijkwaardigheid. Nederlandse en Portugese collega’s krijgen dezelfde informatie, werken aan dezelfde doelen en krijgen dezelfde opleidingsmogelijkheden. Taken worden binnen het team verdeeld en ook successen worden gezamenlijk gevierd. Een manager moet volgens Hondorp duidelijk communiceren, gezamenlijke doelen formuleren en initiatief nemen, maar juist niet alles willen controleren. „Dan kom je weer in een hiërarchie terecht.”
Samen een roadmap maken voor talentbehoud
Die benadering speelt ook een rol bij het behouden van internationaal talent. Zeker in de IT, waar kennis door ontwikkelingen als AI snel veroudert. Binnen de Conclusion-holding, waar myBrand Conclusion onderdeel van is, maken ze daarom met medewerkers ontwikkelplannen en kijken ze welke technische én leidinggevende vaardigheden ze verder willen ontwikkelen.
Almeida ervaart dat verschil op de werkvloer. „Ze praten openlijk met je over je carrière. Ze kijken waar je over twee tot vijf jaar wilt staan en maken daar samen met jou een roadmap voor. Zelf wil ik vanuit mijn huidige rol als developer doorgroeien naar teamlead.” Met name de regelmatige één-op-ééngesprekken waardeert hij. „Zo zorg je ervoor dat je weet waar medewerkers naartoe willen. Het laat zien dat ze je binnen het bedrijf willen houden en dat je onderdeel bent van het team, in plaats van iemand die alleen iets voor een klant oplevert.”
Internationaal talent binnenhalen is relatief eenvoudig, maar ervoor zorgen dat mensen kennis opbouwen, verantwoordelijkheid nemen en blijven, vraagt volgens Hondorp veel meer: „Zie het niet als: ik draag het over en het komt wel goed. Bouw bewust aan een gezamenlijk team met persoonlijk contact en vertrouwen.” Bij een nieuw internationaal team moeten verwachtingen, rollen en verantwoordelijkheden daarom vanaf het begin duidelijk zijn. „Dan weet iedereen waarvoor hij verantwoordelijk is en kunnen collega’s elkaar daar ook direct op aanspreken.”
Zo bouw je succesvol een internationaal team
Kijk verder dan loonkosten: internationaal talent kan goedkoper zijn, maar toegang tot schaarse kennis en continuïteit zijn belangrijker.
Maak geen uitvoerend team in het buitenland: geef internationale collega’s toegang tot klanten, informatie en besluitvorming.
Organiseer gelijkwaardigheid: dezelfde doelen, ontwikkelkansen en verantwoordelijkheden helpen een wij-zijcultuur te voorkomen.
Investeer in persoonlijk contact: digitaal samenwerken werkt, maar fysieke ontmoetingen bouwen vertrouwen op.
Pas je leiderschap aan: minder controleren, vaker afstemmen en actief ruimte creëren voor vragen, feedback en ontwikkeling.
