Door het overlijden van zijn vader gooide CEWE-directeur Jan Willem Onderwater het roer om: ‘Ik doe het nú of morgen, niet overmorgen’
Als twintiger dacht Jan Willem Onderwater dat ieder probleem op te lossen is. Het overlijden van zijn vader doorbrak die zekerheid en zette hem aan tot de oprichting van Noshirt. Hij combineert zijn ondernemerschap met zijn functie als managing director van fotoboekenmaker CEWE in de Benelux. De behoefte om direct in actie te komen is gebleven, maar als leider leert Onderwater ook wanneer hij juist moet vertragen.
Zijn vader overleed na een kort ziekbed. „Dat was heel heftig en heel snel”, vertelt Onderwater in At the Top. „Tot die tijd was alles maakbaar in mijn wereld. Alles ging goed. Ik had het in controle.”
Die zekerheid verdween. „Ik werd ineens geconfronteerd met twee dingen: eindigheid en het feit dat ik het niet kon repareren.”
Het verlies veranderde ook de vragen die Onderwater zichzelf stelde. „Wat is belangrijk voor me en wat wil ik nu?” Vooral dat laatste woord kreeg meer gewicht. „Niet denken: ik doe het over tien jaar wel een keer. Ik wil iets en ik doe het nú of morgen. Maar niet overmorgen.”
Van adviseren naar zelf ondernemen
Een geboren ondernemer was Onderwater naar eigen zeggen niet. „Je hoort mensen zeggen: op mijn veertiende verkocht ik al postzegels. Nee, dat was ik niet.” Hij omschrijft zichzelf als een productmens, merkenmens en mensenmens.
In zijn werk adviseerde hij organisaties over marketing en verkoop. Na het overlijden van zijn vader wilde hij ontdekken of zijn eigen ideeën ook in de praktijk standhielden. „Ik zat bij heel veel bedrijven en zei: we moeten het op die manier doen. Toen dacht ik: laat het zelf maar eens zien. Practice what you preach.”
Luister en leer van de besten. Elke week spreekt Paul van Riessen in At the Top iemand uit het bedrijfsleven die het écht gemaakt heeft. Elke maandag om 17.00 uur op New Business Radio, daarna terug te luisteren als podcast en te zien op YouTube.
In 2009 begon hij Noshirt, een merk voor ondermode die niet zichtbaar is onder bovenkleding. Klanten mochten een shirt dertig dagen dragen en wassen en het alsnog terugsturen wanneer het niet beviel. Zijn omgeving waarschuwde dat die garantie geld zou kosten. Onderwater liet zich niet afschrikken. „Natuurlijk gaat het geen geld kosten, want het product is goed.”
“Mensen die bij ons werkten moesten hun hypotheek betalen, dan gaat er een knop om”
Jan Willem Onderwater CEWE
Toen Noshirt groeide, veranderde ook de verantwoordelijkheid die hij voelde. „Er draaide een atelier waar onze shirts werden gemaakt en mensen die bij ons werkten moesten hun hypotheek betalen. Dan gaat er een knop om.” Een verkeerde beslissing raakte niet langer alleen zijn eigen inkomen, maar ook het leven van anderen.
Waarom hij Noshirt niet inruilde voor CEWE
Onderwater koos er niet voor zich volledig op zijn bedrijf te richten. Toen CEWE hem in 2018 benaderde voor de functie van directeur marketing en e-commerce, kende hij zowel het merk als de fotoboekencategorie nauwelijks. De doorslag kwam tijdens een bezoek aan het productielab in het Duitse Oldenburg. „Ik zag die producten en de passie die mensen hadden om ze te maken. Toen dacht ik: ja, dat wil ik.”
Inmiddels staat Onderwater aan het hoofd van de Benelux-tak. Een keuze tussen zijn twee werelden wil hij niet maken. „De schaalgrootte van CEWE, de internationalisering en het werken met een board triggeren andere aspecten in mijn leiderschap dan het eigenaar zijn van Noshirt.”
De ervaringen uit beide bedrijven versterken elkaar volgens hem. „Iets wat ik bij een groot bedrijf probeer, kan ik bij Noshirt toepassen. En iets wat ik bij Noshirt heb gezien, kan ik bij een groot bedrijf gebruiken.”
De combinatie vroeg wel om duidelijke afspraken. Bij zijn benoeming tot managing director kwam de dagelijkse leiding van Noshirt bij iemand anders te liggen. „Het is oké dat het naast elkaar bestaat, maar het is ook oké dat er één prioriteit heeft. En dat is CEWE.”
De spiegel naar zichzelf draaien
De beslissing om Noshirt te beginnen laat zien hoe Onderwater op het verlies van zijn vader reageerde: niet afwachten, maar zelf verantwoordelijkheid nemen. Jaren later kreeg dat eigenaarschap tijdens een programma voor transformationeel leiderschap een nieuwe betekenis.
Daar maakte hij kennis met het principe change starts with me. Het bracht hem bij een eigenschap die hem vaak helpt, maar hem ook kan beperken. „Ik kan snel denken en snel een oordeel ergens over vormen.”
In plaats van naar de organisatie te kijken, moest Onderwater zijn eigen aandeel onder de loep nemen. „Je kunt wel vinden dat iets niet goed gaat en denken: het ligt daaraan. Maar kijk eens naar jezelf. Hoe ga jij daar vervolgens mee om?”
Onderwater nam die gedachte zo nadrukkelijk mee terug naar CEWE dat hij naar eigen zeggen enige tijd als „een missionaris” overkwam. Zelf probeert hij sindsdien beter te herkennen wanneer zijn eerste reactie niet de beste is. „Misschien had ik daar twee jaar geleden anders op gereageerd en nu doe ik het zo. Daar word ik heel blij van.”
Niet ieder antwoord zelf geven
De overstap van marketingdirecteur naar algemeen directeur vroeg om een andere invulling van zijn rol. Waar Onderwater eerder vaak zelf ideeën aandroeg en de organisatie opschudde, moet hij nu vooral zorgen dat anderen daarvoor de ruimte krijgen. „Je hoeft niet altijd degene te zijn die mensen opschudt. Ik ben er wel verantwoordelijk voor dat ik de ruimte creëer waarin dat kan.”
Wanneer iemand met een vraag bij hem komt, ligt een direct antwoord voor de hand. Juist daar ziet Onderwater een risico. „Als je meteen zegt: we gaan naar links, dan trap je in een valkuil.”
Minder besluitvaardig wil hij niet worden. Soms heeft een organisatie juist iemand nodig die snelheid maakt. „Wanneer helpt het als ik doorpak en wanneer helpt het als ik een vraag stel? Dat is essentieel.”
“Ik moet vragen stellen om te vertragen, niet om snel weer door te gaan. ”
Jan Willem Onderwater CEWE / Noshirt
Zijn managementteam hoeft hem daarom niet naar de mond te praten. „Het grootste cadeau dat je als leider kunt krijgen, is dat mensen je prikken. Dat ze je scherp houden.” Daarvoor probeert hij een omgeving te creëren waarin collega’s elkaar mogen confronteren. Luisteren deed Onderwater naar eigen zeggen altijd al. De bedoeling waarmee hij een vraag stelt, is veranderd. „Ik moet vragen stellen om te vertragen, niet om snel weer door te gaan.”
De waarde van vastgelegde herinneringen
Bij CEWE draait het werk van Onderwater om het tastbaar maken van herinneringen. Hoe persoonlijk dat kan worden, merkte hij toen zijn moeder 75 jaar werd. Hij verzamelde foto’s uit haar hele leven en maakte daar een boek van.
„Als je 75 jaar aan foto’s probeert te bundelen, ga je zelf op een enorme reis. Je verdiept je weer in de relatie met je moeder.” Vooral het moment waarop hij haar het boek gaf, bleef hem bij. „Dat is het koningmoment waar ik nog steeds heel blij van word.”
Enkele jaren later kwam zijn dochter naar hem toe met de vraag of ze voor haar tiende verjaardag samen een fotoboek konden maken. „Ik kan niet trotser zijn op mijn dochter als ik zie hoe ze dat aanvliegt.”
Toen het boek binnenkwam, wilde ze het aan iedereen laten zien. Onderwater deed hetzelfde. „Dat is het mooie.” Het product dat hij bij zijn komst naar CEWE nog nauwelijks kende, raakt inmiddels aan iets wat hij op zijn 29ste hardhandig leerde: tijd laat zich niet tegenhouden, maar de momenten die ertoe doen kunnen wel worden vastgelegd.
Beluister de uitzending hieronder terug, en/of onder meer via Spotify.
... of bekijk de aflevering terug op ons YouTube-kanaal.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox, ook over leiderschap. Schrijf je hier nu gratis in:
