Secrest is eind 2023 benoemd tot CEO van ManpowerGroup Nederland, nadat hij eerder CFO was. Toch koppelt hij leiderschap nadrukkelijk niet aan een functienaam. „Leiderschap staat los van titel”, zegt hij in onze podcast At the Top. „Leiderschap zie je aan gedrag terug.”
Die opvatting zegt veel over hoe hij naar zijn rol kijkt. Hij moet weinig hebben van leiders die hun positie gebruiken om een punt te maken. „Ik zal nooit het stokje hiërarchie trekken”, zegt hij. „Dat vind ik persoonlijk een teken van zwakte.” Wie alleen nog op zijn titel terugvalt, is volgens hem blijkbaar niet meer in staat mensen op inhoud mee te krijgen.
Zelf noemt hij zich liever een teamspeler. Niet omdat hij conflict uit de weg gaat, maar omdat hij vindt dat een leider met argumenten, met hoor en wederhoor en met een team tot besluiten moet komen. „Je moet met rede bepalen wat je als team moet doen om morgen er beter uit te komen.”
Dat klinkt niet als de klassieke manager die vooral bewaakt en beheert. Eerder als iemand die zich prettig voelt in rollen waarin iets is op te lossen.
Dit artikel is slechts een deel van het gesprek. Daarom: luister vooral naar At the Top onderaan deze pagina.
De CEO als ultieme puinruimer in complexe tijden
„Ik ben eigenlijk altijd wel een puinruimer geweest”, blikt Secrest terug op zijn loopbaan. Bij Ernst & Young, waar hij eerder werkte, kreeg hij naar eigen zeggen vaak de moeilijke opdrachten waarbij klanten al ontevreden waren.
Ook later, bij Philips, belandde hij opnieuw in rollen waarin eerst structuur moest worden aangebracht voordat er weer ruimte kwam om verder te bouwen. Hij lijkt zich dus niet per se thuis te voelen in een perfect draaiend systeem. Juist wanneer iets schuurt, lijkt hij op zijn best.
Meer focus door een stap terug te doen
Dat werd het duidelijkst in zijn tijd bij Philips Lighting, later Signify, in Engeland en Ierland. Daar werkte hij als CFO, in een markt die onder druk stond. Het soort werk dat hem inhoudelijk goed ligt: kijken naar omzet, marge en kosten. Om vervolgens besluiten te nemen die niet altijd prettig zijn, maar wel nodig.
Toch begon juist daar iets te knellen. Niet in het werk zelf, maar in de ruimte eromheen. „Ik voelde een dwangbuis om me heen zitten”, zegt hij over die periode. Terwijl hij lokaal keuzes wilde maken om de business financieel weer op orde te krijgen en tegelijk ruimte te houden voor groei, merkte hij dat de speelruimte in de praktijk beperkter was dan hij wilde.
“Toen hebben we elkaar de hand geschud en gezegd: ik denk dat jij een andere CFO nodig hebt.”
André Secrest ManPowerGroup
Hij noemt heel concreet de telefoontjes uit Amsterdam. Over cash. Over leningen. Over interne posities. Op zichzelf logische vragen in een groot concern, maar voor hem werd daar juist voelbaar hoeveel autonomie er nog overbleef als je formeel veel verantwoordelijkheid draagt, maar niet echt vrij bent om daarnaar te handelen.
Daar kwam een verschil in visie met zijn leidinggevende nog bovenop. „Toen hebben we elkaar de hand geschud en gezegd: ik denk dat jij een andere CFO nodig hebt.” Geen groot drama, maar wel een helder breekpunt.
Wat hij daarna deed, is minstens zo veelzeggend. Secrest koos er bewust voor niet verder omhoog te bewegen, maar juist één of twee niveaus terug te gaan. Niet uit twijfel, maar om opnieuw in een rol te komen waarin hij volledige verantwoordelijkheid voelde voor wat er moest gebeuren. In een private-equityomgeving leidde hij daarna een financiële transformatie waarvoor hij, in zijn eigen woorden, „1.000 procent verantwoordelijk” was.
Daar zat voor hem precies de aantrekkingskracht. Niet een grotere titel, maar een rol waarin keuzes ook echt van hem waren en de gevolgen van die keuzes ook direct bij hem terugkwamen. „Het was voor mij een test op mijn eigen leiderschap.”
Hard werken was thuis geen keuze, maar de norm
Die behoefte aan eigenaarschap komt niet uit de lucht vallen. Secrest groeide op in een gebroken gezin, met een moeder die in de Verenigde Staten twee banen had om het gezin draaiende te houden. Aan haar kant van de familie, met Aziatische wortels, was hard werken vanzelfsprekend. „Hard werken was de norm”, zegt hij. „Het was niet zeuren, maar handen uit de mouwen en aan de slag.”
Dat arbeidsethos hoor je ook terug wanneer het gesprek op sabbaticals komt. Secrest geeft toe dat hij daar instinctief wat nerveus van wordt. Zijn zoon weet inmiddels, zegt hij lachend, dat hij hem met dat woord „op de kast” krijgt.
Die reflex komt duidelijk ergens vandaan. Werk was in zijn omgeving nooit iets vrijblijvends. Het was gekoppeld aan vooruitkomen, aan stabiliteit, aan bestaanszekerheid. Dat maakt ook begrijpelijk waarom hij anders reageert op thema’s als tijdelijk afstand nemen van werk of minder uren draaien dan veel jongere werknemers nu doen.
Tegelijk blijft hij daar niet star in hangen. Onlangs gaf hij binnen zijn eigen organisatie nog akkoord op een sabbatical.
Autonomie is onmisbaar voor succesvol management
Wat zou een volgende werkgever hem eigenlijk moet bieden, als iemand hem ooit zou willen losweken? Secrest hoeft daar niet lang over na te denken. „Vrijheid”, zegt hij direct.
Dat antwoord zegt misschien nog wel het meest over hem. Niet omdat hij een rol zonder kaders zoekt, maar omdat hij goed blijkt te functioneren als de opdracht helder is en de ruimte groot genoeg om daar zelf invulling aan te geven. „Ik moet een duidelijke wens, doel hebben waar ze het bedrijf graag naartoe willen brengen”, zegt hij. „Laat mij in vrijheid opereren binnen de structuren die er natuurlijk zijn, en dan heb je mij op mijn best.”
Daarmee wordt ook duidelijk waarom hij zichzelf eerder puinruimer dan manager noemt. Niet omdat hij chaos zoekt, maar omdat hij op zijn best is als er iets opgelost moet worden. Als een bedrijf niet in rust hoeft te worden bewaakt, maar in beweging moet worden gebracht.
De leider als ‘toevallige passant’
Ook over zijn huidige rol is Secrest opvallend nuchter. Hij noemt zichzelf binnen het bedrijf „de toevallige passant”. Dat klinkt bescheiden, maar het is vooral praktisch bedoeld. Bedrijven zitten volgens hem in fases, en bij verschillende fases horen verschillende leiders.
Het idee van één baan voor het leven past daar voor hem niet meer bij. Niet voor werknemers, maar ook niet voor hemzelf. Daarom probeert hij zijn werk ook zo in te richten dat processen en structuren niet blijven hangen aan één persoon. Ze moeten kunnen blijven staan als hij er niet meer zit.
Dat past bij hoe hij naar leiderschap kijkt. Minder als iets dat om de persoon draait, meer als iets dat zichtbaar moet worden in wat er beter functioneert nadat jij bent geweest.
Beluister At the Top
In de volledige aflevering vertelt André Secrest ook over:
Hoe hij kijkt naar de huidige krapte en skills gap op de arbeidsmarkt.
Waarom hij vindt dat het mbo in Nederland structureel is ondergewaardeerd.
Wat AI volgens hem doet met baanzekerheid, welzijn en inzetbaarheid.
Waarom flexibele arbeid volgens hem altijd onderdeel van de arbeidsmarkt blijft.
Luister en leer van de besten. Elke week spreekt Paul van Riessen in At the Top iemand uit het bedrijfsleven die het écht gemaakt heeft. Over de weg omhoog, de keuzes, de lessen, de momenten waarop alles veranderde. Leiders maken duidelijk wat goed leiderschap anno nu betekent.
At the Top beluister je elke vrijdag van 12.00 tot 13.00 uur op New Business Radio en daarna via de bekende podcastkanalen.
Ontvang elke week het beste van BusinessWise in je mailbox. Schrijf je hier nu gratis in:
